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保時(shí)捷被大眾收購(gòu) 會(huì)計(jì)問(wèn)題

大眾收購(gòu)保時(shí)捷詳細(xì)的資料，財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，以及一系列涉及商譽(yù)的問(wèn)題。。。要寫論文用。。。急。。。。麻煩哪位好心人幫幫忙。。。謝謝?。?！: 問(wèn) 提問(wèn)者：網(wǎng)友 | 2020-11-01

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　　這篇文章或許能給你些幫助吧　　不勝在己,可勝在敵　　摘要:從2005年10月宣布成為大眾的最大股東開(kāi)始,保時(shí)捷啟動(dòng)了對(duì)大眾公司的收購(gòu)方案,引起了外界的普遍關(guān)注。推翻“大眾法”、獲得歐盟批準(zhǔn)、巨額貸款增持大眾股份,一切計(jì)劃都在穩(wěn)步實(shí)施中。本以為這次運(yùn)作會(huì)成為“蛇吞象”的經(jīng)典案例,但合并談判卻最終擱淺,反而是大眾40億歐元收購(gòu)保時(shí)捷。如此風(fēng)雨突變是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī),還是另有原因?該文將進(jìn)行深入的分析。　　關(guān)鍵詞:保時(shí)捷;大眾;收購(gòu);公司治理　　2005年10月,保時(shí)捷公司在收購(gòu)了大眾8.27%股份之后,宣布已成為大眾最大的股東,為收購(gòu)大眾的計(jì)劃拉開(kāi)了序幕。在隨后的幾年中,保時(shí)捷穩(wěn)步地推進(jìn)著該方案——先是在歐洲起訴“大眾法”,并于2007年10月取得了勝利,推翻了這項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)47年的法律,為收購(gòu)鋪平了道路;然后在2008年7月獲得了歐盟對(duì)于收購(gòu)案的批準(zhǔn),對(duì)大眾公司擁有了實(shí)際支配權(quán);2009年3月,保時(shí)捷宣布已經(jīng)得到了15家銀行提供的100億歐元貸款,以收購(gòu)大眾公司的股份。　　事件不斷地朝保時(shí)捷公司期望的方向演變著,但是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)打破了原有的平衡,隨著業(yè)務(wù)量的急劇下滑,保時(shí)捷的股價(jià)出現(xiàn)了“過(guò)山車”行情,公司資金鏈岌岌可危,“蛇吞象”收購(gòu)案進(jìn)入了白熱化階段。之后的發(fā)展出乎了許多人的意料,在保時(shí)捷談判擱淺之后,大眾迅速宣布40億歐元收購(gòu)保時(shí)捷,為這場(chǎng)收購(gòu)案寫下了""反收購(gòu)""的結(jié)局。為什么保時(shí)捷會(huì)在最后時(shí)刻失敗?是單純的因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的外部沖擊?還是另有原因?下面我們將從內(nèi)外部進(jìn)行深入的分析,并提出這次失敗的收購(gòu)帶給企業(yè)的啟示。　　一、外部環(huán)境的影響與沖擊　　在保時(shí)捷試圖收購(gòu)大眾的歷程中,外部環(huán)境的影響始終存在著,這些都為企業(yè)設(shè)置了障礙,也在直接和間接上導(dǎo)致了收購(gòu)的失敗。　　(一)《大眾法》的存在　　《大眾法》創(chuàng)建于1960年,通過(guò)限制股東在大眾的表決權(quán),保證這一德國(guó)最大的汽車公司免于被國(guó)外資本惡意收購(gòu)的威脅。長(zhǎng)期以來(lái),大眾所在地的下薩克森州政府,一度以大眾“保護(hù)者”的形象出現(xiàn)。下薩克森持有大眾20%的股份,并在大眾監(jiān)事會(huì)擁有兩個(gè)席位。這個(gè)法律為保時(shí)捷收購(gòu)大眾設(shè)置了嚴(yán)重的障礙。雖然2007年10月23日,歐洲法院作出裁決,認(rèn)為《大眾法》的實(shí)施限制了資本在歐洲市場(chǎng)的自由流動(dòng),是為非法。貌似裁決為保時(shí)捷收購(gòu)大眾鋪平了道路,但是從后期事情的發(fā)展來(lái)看,該決議并沒(méi)有起到本質(zhì)上的作用,德國(guó)立法機(jī)構(gòu)出臺(tái)的新《大眾法》仍保留了下薩克森州否決權(quán),以保護(hù)德國(guó)大眾汽車不被敵意收購(gòu)?？梢哉f(shuō)保時(shí)捷收購(gòu)大眾仍然面臨著巨大的鴻溝,在法律上沒(méi)有得到充分的認(rèn)可。　　(二)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的突然到來(lái) 　　持有大眾20%股份的保時(shí)捷,先前一直著力于收購(gòu)大眾,并先后完成了增股、廢除《大眾法》以及歐盟批準(zhǔn)保時(shí)捷收購(gòu)大眾等一系列關(guān)鍵步驟,可以說(shuō)收購(gòu)已經(jīng)到了倒計(jì)時(shí)階段。孰料天有不測(cè)風(fēng)云,在最接近成功的時(shí)候,受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的保時(shí)捷不可避免地陷入了財(cái)務(wù)困境,保時(shí)捷公司2008年11月表示,前三季盈利下降15%,主要原因是全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致對(duì)新車需求的下降,銷售方面的不盡人意成為保時(shí)捷財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)的重要導(dǎo)火索。　　(三)中國(guó)市場(chǎng)為大眾提供了堅(jiān)實(shí)的后盾　　2009年上半年,大眾汽車集團(tuán)(中國(guó))及兩家合資企業(yè)——上海大眾和一汽-大眾在華累計(jì)向客戶交付的汽車數(shù)量達(dá)到652,222輛(2008年1至6月為531,612輛),同比增長(zhǎng)22.7%。2009年上半年,大眾的汽車交付數(shù)量增長(zhǎng)與中國(guó)整體汽車市場(chǎng)增幅保持了一致,市場(chǎng)業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期。中國(guó)政府的振興政策為汽車行業(yè)帶來(lái)了積極影響。08年全年,大眾在華的銷量首次突破了100萬(wàn)輛,提前并超額完成了為期三年的“奧林匹克計(jì)劃”,成為大眾在全年增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。良好的銷售業(yè)績(jī)使得大眾的資金更加充裕,不僅可以抵御保時(shí)捷的收購(gòu)方案,甚至可以運(yùn)用商業(yè)運(yùn)作的手段收購(gòu)保時(shí)捷。　　外部環(huán)境因素的確對(duì)收購(gòu)產(chǎn)生了重要的影響,但是這顯然并不是最根本的原因,更深入的因素要從企業(yè)內(nèi)部挖掘。　　二、保時(shí)捷內(nèi)部治理錯(cuò)誤是失敗的根源　　(一)高風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)政策引發(fā)了財(cái)務(wù)危機(jī) 　　保時(shí)捷采取了收購(gòu)大眾公司股票的政策以擴(kuò)大其持股比例,其資金的主要來(lái)源是公司信貸,到2009年3月該公司宣布已得到銀行100億貸款來(lái)收購(gòu)股票。收購(gòu)的初期,保時(shí)捷得到的利潤(rùn)相當(dāng)可觀,在大眾汽車股價(jià)每股超過(guò)1000歐元最高點(diǎn)的時(shí)候,得到了數(shù)以十億計(jì)美元的超額收益。但是隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái),演變成席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī),大眾公司的股票也一路下跌,當(dāng)大眾股價(jià)跌至每股不到250歐元,尚不及最高點(diǎn)的四分之一時(shí),保時(shí)捷前期在股票投資中的盈利已經(jīng)消耗殆盡,沒(méi)有資金償還銀行貸款,到2009年6月,保時(shí)捷為此背負(fù)的貸款超過(guò)100億,對(duì)公司財(cái)務(wù)造成了巨大的負(fù)面影響,以致最終反被收購(gòu)。　　(二)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)沒(méi)有平衡　　激勵(lì)措施作為促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)的動(dòng)力,有著極其重要的作用,激勵(lì)的方法通常分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種,在時(shí)間上分為短期和長(zhǎng)期。保時(shí)捷公司沒(méi)有在短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)之間取得平衡,導(dǎo)致了企業(yè)代理人的短期行為,在一段時(shí)間里的確獲得了較好的收益,但是卻在長(zhǎng)期上導(dǎo)致了之后收購(gòu)的失敗。　　作為保時(shí)捷公司的CEO,魏德金希望在自己任期結(jié)束之前,使保時(shí)捷成為世界上汽車行業(yè)最大的制造商,從而達(dá)到自己功成名就的目的,所以他策劃了本次收購(gòu)大眾的計(jì)劃,不顧企業(yè)現(xiàn)金流和財(cái)力的情況,大量銀行貸款,企圖“以蛇吞象”,這種激進(jìn)的做法為公司的財(cái)務(wù)帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在收購(gòu)大眾51%的股權(quán)后,保時(shí)捷通過(guò)其他金融工具如期權(quán)等,推高了大眾的股價(jià)。雖然在2009年1月13日之前,保時(shí)捷通過(guò)持有大眾的股份獲得了68億歐元的收益,2008年10月28日大眾創(chuàng)下歷史最高價(jià),為1005.01歐元,這些金融工具的操作為保時(shí)捷帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn),但是當(dāng)大眾股價(jià)跌到235.27歐元時(shí),保時(shí)捷立刻陷入了危機(jī)之中,魏德金用貸款的方式來(lái)進(jìn)行的賭局以滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局收?qǐng)?。這可以說(shuō)是該企業(yè)在激勵(lì)措施上的失敗,正是因?yàn)楸r(shí)捷并沒(méi)有采取足夠的措施讓魏德金把個(gè)人與公司的利益整合在一起,他才會(huì)冒如此大的風(fēng)險(xiǎn)去收購(gòu)大眾,結(jié)果被大眾反咬一口。　　(三)過(guò)度信任職業(yè)經(jīng)理人　　在保時(shí)捷的財(cái)務(wù)報(bào)告中我們可以看到:從2005/2006年度到2007/2008年度長(zhǎng)期負(fù)債并沒(méi)有太多增長(zhǎng),但流動(dòng)負(fù)債卻大幅增長(zhǎng)540%,財(cái)務(wù)費(fèi)用增長(zhǎng)了275%,現(xiàn)金流量比率從原來(lái)的0.49下降到-0.13,并且資產(chǎn)負(fù)債率一直維持在60%左右。這些指標(biāo)都表明保時(shí)捷短期內(nèi)面臨著很大的償債壓力,公司的治理層肯定也會(huì)注意這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),但是他們卻沒(méi)有對(duì)此提出異議,更沒(méi)有采取行動(dòng)阻止魏德金的經(jīng)營(yíng)行為。究其原因,是公司治理層過(guò)于信任經(jīng)理人。魏德金在1992年成為保時(shí)捷CEO,在其執(zhí)掌保時(shí)捷的最初幾年里,他成功地將這家在破產(chǎn)邊緣的公司經(jīng)營(yíng)成全球盈利能力最強(qiáng)的汽車制造商,保時(shí)捷公司的利潤(rùn)幾乎每年都能再創(chuàng)新高。正是因?yàn)橛羞@樣良好的業(yè)績(jī),魏德金在公司內(nèi)部有極高的威信,保時(shí)捷家族成員和公司治理層對(duì)他更是言聽(tīng)計(jì)從,從本質(zhì)上無(wú)法對(duì)他形成有效的監(jiān)督。　　三、收購(gòu)失敗的反思　　想要戰(zhàn)勝敵人,首先要鞏固自己,將主動(dòng)權(quán)操控在自己的手中,然后再?gòu)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為中找到漏洞,尋找進(jìn)攻的策略。運(yùn)用到本案例中,就是提醒企業(yè)應(yīng)該先完善自身的治理,使其可以面對(duì)各種危機(jī)和挑戰(zhàn),然后才可以尋求機(jī)會(huì)、謀求收購(gòu)。針對(duì)保時(shí)捷的失敗原因,企業(yè)應(yīng)在今后的發(fā)展中注意以下一些方面的治理工作。: 回答者：網(wǎng)友

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