“兩位數(shù)”的增長速度，在中國汽車市場和發(fā)動機行業(yè)中“一枝獨秀”，被中國企業(yè)界譽為“玉柴奇跡”?！坝癫衿孥E”的制造者正是晏平以及他的管理團隊。
玉柴的成功不是天上掉下來的，亦不是偶然事件，而是晏平作為企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人融為一體的智慧運籌所致：更新企業(yè)理念、再造技術平臺、企業(yè)三年再造、企業(yè)產(chǎn)權改革等等機制、體制的成功創(chuàng)新讓人由衷贊嘆。
“玉柴集團脫胎換骨為新玉柴，原因方方面面。但是，企業(yè)大到一定程度，核心競爭力便體現(xiàn)在企業(yè)文化上。而企業(yè)文化很大程度取決于企業(yè)領導者。毫不客氣地說，玉柴今天的生機就是晏平帶來的”。2008年8月19日上午，廣西玉柴集團有限公司總經(jīng)理古堂生博士滿懷激情地說。
據(jù)古介紹，2005年，時值我國汽車市場嚴重下滑，內(nèi)燃機生產(chǎn)企業(yè)普遍出現(xiàn)負增長。當年5月20日，晏平來到玉柴。玉柴不僅沒有重蹈我國國有企業(yè)領導新老交接常常出現(xiàn)動蕩的現(xiàn)象，反而一年上一個新臺階，發(fā)展勢不可擋：2005年銷售收入120億元，柴油機產(chǎn)銷量26萬臺；2006年銷售收入140億元，柴油機產(chǎn)銷量36萬臺；2007年銷售收入180億元，柴油機產(chǎn)銷量50萬臺；2008年預計產(chǎn)值超過230億元，柴油機產(chǎn)銷量超過60萬臺。
“兩位數(shù)”的增長速度，在中國汽車市場和發(fā)動機行業(yè)中“一枝獨秀”，被中國企業(yè)界譽為“玉柴奇跡”?！坝癫衿孥E”的制造者就是晏平。其人現(xiàn)已躋身我國機械制造行業(yè)的領袖行列。
經(jīng)過中國改革網(wǎng)記者挖掘式采訪，正應了“成功背后是苦難付出”的真理民諺。玉柴的成功不是天上掉下來的，不是晏平僥幸獲得，而是晏平三年企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人融為一體的智慧運籌所致：更新企業(yè)理念、再造技術平臺、企業(yè)產(chǎn)權改革等等機制、體制的成功創(chuàng)新讓人由衷贊嘆。
管理創(chuàng)新：三年再造一個新玉柴
2008年8月19日下午4點，中國改革網(wǎng)記者走進廣西玉柴機器股份有限公司總經(jīng)理李天生的辦公室。
李開門見山。2005年以前的玉柴發(fā)展也不錯。但是，二十年的高速增長，“玉柴內(nèi)部有點自滿情緒，有點疲倦心態(tài)。玉柴經(jīng)營沉悶，缺乏活力。這時玉柴需要撒一些興奮劑在上面?！崩钫J為，“企業(yè)這時換新的領導人是最合適的時機”。
面對記者“玉柴為什么提出三年再造一個新玉柴？不再造不也是挺好的嗎？”的提問李天生認為，玉柴再造，一是上面提及的企業(yè)內(nèi)在要求。二是外部環(huán)境的變化。近幾年國家經(jīng)濟發(fā)展較快，機械業(yè)發(fā)展也比較快。好的發(fā)展機遇玉柴不抓住是不行的。同時，國內(nèi)競爭對手迅速成長，比過去強大了。而且，這些企業(yè)一致地研究玉柴，針對玉柴采取競爭對策。競爭對手以濰柴為例，過去幾年在資本市場上長袖善舞，發(fā)展迅速。而玉柴在資本市場的表現(xiàn)比濰柴顯然慢了節(jié)拍。此時，玉柴的發(fā)展壓力大了。三是順應國家的政策法規(guī)。黨的十七大與今年兩會都明確要求企業(yè)負起社會責任。玉柴作為行業(yè)龍頭企業(yè)，作為民族工業(yè)代表，應繼續(xù)做好帶頭作用。現(xiàn)在理性化的用戶會考慮到玉柴怎么盡社會責任。
2005年5月20日，晏平一到玉柴就做調(diào)研分析，之后提出“新玉柴，新思維，新發(fā)展”的總要求。
2006年1月，剛來玉柴半年的晏平正式提出“三年再造一個新玉柴”。玉柴再造是2005年底定下藍本，2006、2007、2008三年實現(xiàn)。
李幽默地說，玉柴再造的內(nèi)涵，媒體理解得更好一些，政府的理解就是經(jīng)營規(guī)模。其實，企業(yè)規(guī)模只是形式，玉柴再造的內(nèi)涵在于增強企業(yè)核心競爭力。
玉柴再造的具體體現(xiàn)為：企業(yè)的經(jīng)營理念。玉柴以前的核心理念是：“人為本，爭第一，零起點”。晏平經(jīng)過深入調(diào)查，提出玉柴的新理念：“綠色發(fā)展，和諧共贏”。
李解釋說，晏平的改革意味著，從范圍上，原來玉柴的理念側重內(nèi)部。新理念的范圍完全跳出了玉柴本身。玉柴的經(jīng)營原則發(fā)生了很大化。晏平指出，“搞好企業(yè)，不僅僅是為企業(yè)、員工、股東，還要考慮社會效益，考慮國家需要，考慮公眾需要”。晏平強調(diào)，“玉柴集團所有的產(chǎn)品一定要對整個環(huán)境都環(huán)保，把全社會的環(huán)保事業(yè)當作玉柴的責任、利益。玉柴新的經(jīng)營理念要讓供應方、間接用戶、直接用戶、社會效益等共贏”。
李天生著重指出，玉柴新的核心競爭力更加理智，層面更高，內(nèi)涵更豐富。晏平提出和諧理念，玉柴集團內(nèi)部通過理解、挖掘理念內(nèi)涵，強化職工團隊的工作責任心，激發(fā)玉柴員工的工作熱情。
李天生似乎怕記者忘了，多次強調(diào)，“晏平是玉柴再造的總設計師”。
那么，玉柴如何再造的呢？
晏平指出，務虛、務實工作同時做。務虛是提出理念，通過宣傳、學習、研討、挖掘，然后領會、應用。同時，自2005年以來，三年間不斷跟進一些更加明確的提法。比如，今年初，晏平又提出“卓越品質(zhì)、國際玉柴”的概念，進一步明確了玉柴發(fā)展方向：最終建成國際化的跨國企業(yè)集團。
務實方面玉柴有幾大動作：第一，產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。從集團來講，對過去比較雜亂的產(chǎn)業(yè)做了整合、歸類，組成柴油機、工程機械、專用汽車、潤滑油、汽車零部件、物流機電六大板塊。而對各板塊下屬企業(yè)堅持有所為有所不為的原則。有所為就是加大力度培植、扶植能夠在市場前三位位置、技術先進的產(chǎn)業(yè)。有所不為指的是，玉柴下面的子公司未來做不到行業(yè)前三強的，全部清掉。玉柴的目標就是要做行業(yè)前三甲的產(chǎn)業(yè)，這是戰(zhàn)略并購的基本思路。玉柴最近投資一億元收購國內(nèi)液壓閥最大企業(yè)浙江林海海宏集團。該集團液壓閥占中國市場的70%，基本處于壟斷。
第二，強化目標責任制。集團里面有幾十家子公司，推行目標責任制管理，對各級公司的經(jīng)營班子，每年定下經(jīng)營目標，明確獎罰。晏平來到的三年，玉柴集團每個子公司都能大幅度超額完成任務。所以玉柴近三年每年增加幾十個億的產(chǎn)值。2006年比2005年增加20億，2007年比2006年增加了40個億，2008年保守估計會比2007年增加四五十億。
第三，集團內(nèi)部整合。晏平將玉柴集團管理機構組建為五個中心：一是投融資中心。不再將集團定位為費用中心，行政中心；二是戰(zhàn)略中心。整個玉柴集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，完全統(tǒng)一在集團里，打破以前集團與子公司互不往來局面；三是人力資源中心。玉林地方偏僻，要控制人才，儲備人才；四是財務中心。企業(yè)規(guī)模做到一定程度，利潤管理的部門就是財務中心。玉柴以前是抓財務預算和成本控制，現(xiàn)在則實行全面預算。全面預算管理包括財務預算和業(yè)務預算兩部分。業(yè)務預算使所有崗位都有成本責任，大家分擔責任，一起來實現(xiàn)目標；五是審計中心。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，子公司越來越多，做到管理規(guī)范要靠審計部門。2007年7月份，玉柴集團五大中心已經(jīng)建立起來。
晏平的企業(yè)理念、經(jīng)營理念玉柴員工都已理解、吸收，正逐漸發(fā)揮作用。現(xiàn)在外界對玉柴有新的認識，覺得玉柴比較大氣，比較有責任感，比較講誠信。李天生認為，“這就是一種宣傳，對玉柴的潛在用戶、潛在市場會有作用”。
玉柴再造的結果是，現(xiàn)在玉柴與三年前比，真正脫胎換骨為“新玉柴”。玉柴內(nèi)部員工煥發(fā)出一種新的面貌，玉柴現(xiàn)在的制度完全進入了良性循環(huán)。同時，玉柴的經(jīng)營環(huán)境日益改善，用戶群日益擴大，市場占有面日益拓寬。
玉柴的再造有何特色呢？李天生認為，與很多國有企業(yè)不同的是，玉柴“三年再造一個新玉柴”進行的低調(diào)而富有成效，波瀾不驚?！坝癫裨僭炜雌饋泶_實比較順。實際是，晏平時機抓得及時，方向正確，方法對頭”。
為什么？因為換帥，玉柴員工自然會有觀望、疑問、信心的問題。晏平來到玉柴及時抓了幾個穩(wěn)定：科技隊伍的穩(wěn)定、營銷隊伍的穩(wěn)定、管理團隊的穩(wěn)定、員工隊伍的穩(wěn)定等等。晏平親自對技術骨干家訪、求意見，經(jīng)常到下面企業(yè)調(diào)研，征求意見，搜集信息。
李天生說，“對于晏總領導的企業(yè)再造，我非常滿意。因為我確實很有感受。這完全超出我的預料。當時我覺得增加產(chǎn)值一倍是有可能的，但是我沒有想到用這么少的投資，速度發(fā)展的這么快，效果這么好，這么順。我覺得玉柴再造，晏總最關鍵。雖然他大會小會對內(nèi)對外都宣傳團隊發(fā)揮的作用的，其實團隊發(fā)揮作用的關鍵還是晏總這個帥。帥不好，將全亂?！?nbsp;
