幾個(gè)月來美國(guó)車都底特律地區(qū)一直籠罩在沉悶的氣氛中，自“9.11”以來，為挽救可能進(jìn)入冰凍期的汽車市場(chǎng)，美國(guó)汽車三巨頭使出了副作用極強(qiáng)的解救藥——零首付，雖然借此拯救了北美車市，維持了美國(guó)龐大的汽車生產(chǎn)線不停運(yùn)轉(zhuǎn)，表面上仍維系住了巨大供應(yīng)鏈的生存，但是落下了嚴(yán)重的內(nèi)傷。在制造利潤(rùn)早已成雞肋之時(shí)，主要利潤(rùn)來源的金融業(yè)務(wù)源頭被縮水大半，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)急劇下滑。去年令人記憶猶新的全面價(jià)格戰(zhàn)，迫使汽車巨頭企業(yè)在可憐的制造利潤(rùn)的雞肋上又被刮掉了屑肉。 

　　今年過半又祭起了“雇員折扣計(jì)劃”。這種變相價(jià)格戰(zhàn)，雪上加霜，三大巨頭都只能退到盈虧平衡線上玩蹺蹺板，忽虧忽盈，使得華爾街頻頻發(fā)出“壞績(jī)”評(píng)級(jí)。 

　　北美幾大汽車供應(yīng)商巨頭企業(yè)也都被拖入這潭經(jīng)營(yíng)虧損的泥沼中難以自拔。原先長(zhǎng)期存在的整車和零部件企業(yè)的“老企業(yè)病”——企業(yè)長(zhǎng)年積類退休職工數(shù)目龐大，退休養(yǎng)老金和醫(yī)療保險(xiǎn)的巨額開支須按常支付，成為永難填滿的財(cái)務(wù)窟窿，這已經(jīng)變成了企業(yè)和社會(huì)的雙重問題。大企業(yè)開源節(jié)流的救急慣招無非就是降薪、裁員與關(guān)廠，目前這三招投鼠忌器無法祭用。不久前通用汽車CEO瓦格納在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)會(huì)議上宣稱要砍掉2.4萬個(gè)職位，并在2008年前關(guān)閉數(shù)家整車廠，但在全美聯(lián)合汽車工會(huì)（UAW）警告的掣肘下，整車廠家至今不敢輕舉妄動(dòng)。眾多企業(yè)度日如年。此時(shí)此地，汽車行業(yè)在呼喚企業(yè)的“拯救者”出現(xiàn)，企業(yè)董事會(huì)、股民和華爾街都也在冀盼“救世主”出世來止血康體，就象20年前克萊斯勒陷入困境時(shí)李·艾柯卡挺身力挽狂瀾，成就一時(shí)舉世英豪。 

　　“拯救者”的空降  

德爾福全球總部場(chǎng)院

　　在汽車三巨頭的“帥座”尚未松動(dòng)之前，卻在美國(guó)最大的系統(tǒng)部件供應(yīng)商巨頭——德爾福公司空降下一位久經(jīng)沙場(chǎng)的抄盤老手——史提夫·米勒（Robert S. Miller），7月1日起就任德爾福公司董事長(zhǎng)兼CEO，同時(shí)任公司最高決策機(jī)構(gòu)——德爾福公司戰(zhàn)略委員會(huì)主席。一時(shí)間全美主流汽車媒體聚焦于此公，試圖從他的片言只語中捕捉他的解救妙方。作為最新出爐的《財(cái)富》500大企業(yè)排名第160大的企業(yè)，在全美150大汽車供應(yīng)商中長(zhǎng)期位居第一，德爾福全球員工多達(dá)18.65萬名，對(duì)這類巨型企業(yè)的“脫困”之道都是可供全行業(yè)所借鑒的。

　　米勒來歷復(fù)雜，從整車企業(yè)的福特汽車公司做到克萊斯勒汽車公司，尤其在克萊斯勒期間，作為CEO艾柯卡的首席談判代表卓有成效地操盤重大的財(cái)務(wù)和金融方面與聯(lián)邦政府和各路金融機(jī)構(gòu)的談判，最后位拜副董事長(zhǎng)和CFO。他前后三次做過一級(jí)供應(yīng)商“輝門”（Federal-Mogul）CEO和其他多家企業(yè)的CEO。主要從事這些公司的復(fù)蘇計(jì)劃，屬于“救生員”型的處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)的公認(rèn)高手。這次德爾福搬來這尊“空降司令”顯然對(duì)如此橫貫整車和零部件大企業(yè)高管經(jīng)歷的米勒寄予厚望。但企業(yè)也得給他開出年獎(jiǎng)金300萬美元加年薪150萬美元的高額報(bào)酬支票。長(zhǎng)期擔(dān)任德爾福董事長(zhǎng)的J·T·巴騰伯格三世原定今年正式退休，接班的反倒是年齡更長(zhǎng)一歲的米勒，原先已經(jīng)內(nèi)定好的JT接班人，現(xiàn)任總裁奧尼爾因這段特殊時(shí)段并未按部就班直升CEO，說明特殊時(shí)期需動(dòng)用特殊人才來力挽狂瀾。

10天前的7月28日，正值米勒榮任董事長(zhǎng)不到一個(gè)月，由中國(guó)、韓國(guó)、日本和印度的汽車專業(yè)媒體一行11人訪問了位于底特律地區(qū)的德爾福全球總部。米勒董事長(zhǎng)在百忙中特地?fù)艹霭胩鞎r(shí)間分三批接受了亞洲專業(yè)汽車媒體的采訪和交流。筆者碰巧在今年年初隆冬時(shí)節(jié)在此總部聆聽過風(fēng)度儒雅的前任董事長(zhǎng)JT對(duì)德爾福全球業(yè)務(wù)的概述和對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的精辟論述，時(shí)隔半年在酷熱時(shí)節(jié)又聆聽了新任董事長(zhǎng)的闡述。雖然中國(guó)市場(chǎng)對(duì)德爾福的全球戰(zhàn)略極其重要，但初來乍到的新董事長(zhǎng)不可能在此時(shí)此刻此地與亞洲四國(guó)記者暢聊對(duì)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的展望。而且媒體也更愿意聽到米勒對(duì)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)之策。 

　　針對(duì)媒體共同關(guān)心的采訪話題，米勒概述為幾點(diǎn)：一是德爾福應(yīng)該在高收益/高附加值、有著良好市場(chǎng)發(fā)展前景、有著高增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品領(lǐng)域做重點(diǎn)拓展。亞洲市場(chǎng)很重要，符合高增長(zhǎng)和高收益的特點(diǎn)；二是對(duì)大路貨的產(chǎn)品線要逐步退出，重點(diǎn)要放在高新技術(shù)產(chǎn)品線上，比如未來1/3的新產(chǎn)品生產(chǎn)將側(cè)重到電子產(chǎn)品上。同時(shí)，產(chǎn)品的生產(chǎn)線要盡量外移到低成本國(guó)家，扭轉(zhuǎn)北美業(yè)務(wù)的被動(dòng)局面，努力在盡短的時(shí)間內(nèi)解決好高人力成本的問題和北美市場(chǎng)巨額虧損帶來的損失以及解決與全國(guó)汽車聯(lián)合工會(huì)矛盾的問題；三是極其重視供應(yīng)鏈合作伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系，取得更大的協(xié)同效應(yīng)；四是高度贊揚(yáng)了前任董事長(zhǎng)及德爾福的創(chuàng)始人JT，在德爾福從GM剝離出來十幾年所做的巨大努力，理順了與GM的配套關(guān)系，拓寬了全球客戶的配套市場(chǎng)，使非GM業(yè)務(wù)配套量業(yè)務(wù)量超過了50%。 

　　當(dāng)回答筆者所提出的何以看待以豐田為主的日本汽車企業(yè)供應(yīng)鏈管理的看法時(shí)，米勒坦率地回答道他本人也欣賞日本供應(yīng)鏈體系的成功之處，早在克萊斯勒公司時(shí)，他就研究過日本生產(chǎn)方式和供應(yīng)鏈方式，在零部件企業(yè)輝門公司時(shí)也與日本整車企業(yè)打過許多交道，但國(guó)情體制的差異，汲取其他企業(yè)的長(zhǎng)處時(shí)在本土適應(yīng)性上還是存在問題。米勒還幽默地稱他被業(yè)內(nèi)封為拯救專家也是無心插柳之為，并不是從開始就人為去朝此方向努力的，身經(jīng)數(shù)戰(zhàn)后自然造就了業(yè)內(nèi)口碑。米勒只身“空降”到德爾福，并未從外面帶來他自己的班底，也未清掃舊班底。這也是他以前一慣作風(fēng)，緊緊依靠原來企業(yè)高管層和員工齊心合力去恢復(fù)好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。 

　　“病灶”根由   

德爾福電子產(chǎn)品測(cè)試線

　　至今為止，行業(yè)內(nèi)基本肯定當(dāng)初通用汽車把德爾福劃出分灶吃飯是符合市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制的，依附與福特汽車的偉世通公司也如法炮制，不能因?yàn)楝F(xiàn)在這兩個(gè)家部件巨頭經(jīng)營(yíng)困難就否定當(dāng)初的分離決策。如同藕斷絲連，首先歸入到德爾福的許多員工在通用汽車時(shí)就是UAW的成員，這就埋下了今后剪不斷理還亂的根源。UAW成員的待遇是全美所有行業(yè)中最高的，原由在于美國(guó)汽車業(yè)興旺了六十多年，汽車公司賺了大錢，當(dāng)初UAW極力為工會(huì)成員爭(zhēng)得合理的經(jīng)濟(jì)權(quán)益是有道理的。誰料星轉(zhuǎn)斗移，近二十多年來汽車行業(yè)好景不常在了，整車企業(yè)利潤(rùn)逐年縮水，而UAW卻高調(diào)繼續(xù)要求其成員薪酬逐年增高，同時(shí)作為老企業(yè)的退休員工越積越多，大量的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險(xiǎn)金必須照付不誤。即使GM仍為德爾福的最大客戶，作為獨(dú)立供應(yīng)商還是處在被動(dòng)不利地位，同樣受到GM不斷降低采購成本的壓力，而德爾福的UAW成員卻在工酬、養(yǎng)老金和醫(yī)療保險(xiǎn)方面仍然向著高標(biāo)準(zhǔn)的GM看齊，侵蝕掉企業(yè)大塊利潤(rùn)。

　　從外部因素看，日本、韓國(guó)企業(yè)近三十年來不斷蠶食北美市場(chǎng)的份額和利潤(rùn)，使得美國(guó)三巨頭的市場(chǎng)占有率日漸收縮，通用汽車在北美市場(chǎng)產(chǎn)銷量連年逐漸下滑導(dǎo)致工廠減產(chǎn)，直接拖累到德爾福等許多供應(yīng)商，一損俱損?！皟?nèi)憂外患”逐步把這些當(dāng)初伴隨著三巨頭一榮俱榮的供應(yīng)商過早地逼到經(jīng)營(yíng)險(xiǎn)境。另外從專業(yè)角度看，德爾福脫離通用汽車時(shí)把龐大的配套企業(yè)照單全收，許多專業(yè)配套企業(yè)在進(jìn)入公開市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得經(jīng)營(yíng)乏力，逐漸成為德爾福的包袱。內(nèi)部一些經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)拖累了許多經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)，通過不斷清理變賣缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的部分資產(chǎn)也只能獲得局部的解脫。歷史和現(xiàn)實(shí)的內(nèi)外多種不利因素促使有著龐大身軀的德爾福在資產(chǎn)平衡表上的數(shù)字顯得越來越難看。但是從德爾福經(jīng)營(yíng)良好、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)族群的案例上看，可歸納出一些特點(diǎn)，凡是離開美國(guó)本土在海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，或者新建的和擺脫UAW掣肘的企業(yè)基本都經(jīng)營(yíng)順當(dāng)，這就指明了德爾福的脫困方向。 

　　治理偏方 

　　把米勒董事長(zhǎng)所闡述簡(jiǎn)略要點(diǎn)進(jìn)行解讀，就能清晰看到德爾福的前途出路所在。當(dāng)務(wù)之急肯定是要與UAW攤牌談判，解決勞工成本過高的問題。原來在企業(yè)順境時(shí)，反而沒有與UAW攤牌的籌碼?，F(xiàn)在企業(yè)處于困境反而使得米勒手中有牌。如果因UAW的問題導(dǎo)致一些企業(yè)累積虧損直到關(guān)閉工廠，UAW何以對(duì)其成員交代。因?yàn)閁AW保護(hù)其成員利益的大前提，是要在企業(yè)生存的條件下才有可能。皮之不存、毛將焉附？UAW面前也有一條不能逾越的底線——企業(yè)生存。其次德爾福要與老東家GM重開談判，妥善處理好分家時(shí)的陳年老帳。作為與德爾福處于同樣困境的北美第二大供應(yīng)商偉世通公司最近取得了重大談判進(jìn)展，要把一些虧損企業(yè)的包袱扔還給福特汽車。德爾福是否也如法炮制或者做某種變通，就看米勒的新招。前董事長(zhǎng)JT因長(zhǎng)期擔(dān)任過通用汽車的副總裁，與通用汽車淵源太深，對(duì)盤根錯(cuò)節(jié)的復(fù)雜關(guān)系動(dòng)手術(shù)反而顯得更困難些，而外來和尚米勒沒有與GM有任何歷史瓜葛，可以不背包袱與通用汽車開談，就象前幾年戈恩只身空降到日產(chǎn)汽車中，大刀闊斧進(jìn)行財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈等整治反倒能取得驕績(jī)。 

　　不管怎樣，先處理好與UAW和通用汽車談判終究是屬于德爾福的被動(dòng)防御之術(shù)。要保持德爾福的基業(yè)長(zhǎng)青必須采取戰(zhàn)略上的進(jìn)攻術(shù)，實(shí)際上在這方面前任董事長(zhǎng)JT在任期已經(jīng)做了大量的鋪墊，比如積極開拓中國(guó)、印度這些全球重要的新興市場(chǎng)。迄今為止，德爾福已在中國(guó)建立了11家生產(chǎn)性企業(yè)，對(duì)德爾福的全球產(chǎn)銷量和利潤(rùn)表貢獻(xiàn)顯著。在新興市場(chǎng)積極開拓是擺脫北美困境的重要良策之一。這次亞洲記者團(tuán)特地走訪了德爾福在墨西哥的三家大型生產(chǎn)企業(yè)，這僅是德爾福在當(dāng)?shù)卦O(shè)立的五十多家企業(yè)中的零頭。在美國(guó)接壤的“后院”進(jìn)行超大規(guī)模投資生產(chǎn)，既避開了UAW困擾，大幅度地降低生產(chǎn)成本，又沒過高地增加給北美整車廠供貨的物流成本。通過墨西哥生產(chǎn)基地對(duì)地處美國(guó)南部的阿拉巴馬州的數(shù)家整車新客戶更為貼近和凸現(xiàn)地理優(yōu)勢(shì)，比如美國(guó)現(xiàn)代、梅賽德斯-奔馳等整車廠，當(dāng)然底特律的組裝廠也受益。同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了德爾福的多元化客戶群經(jīng)營(yíng)策略，逐漸降低為通用汽車配套的比重，規(guī)避配套比重單一化的風(fēng)險(xiǎn)。 

　　德爾福除了被動(dòng)防御和主動(dòng)進(jìn)攻的兩大“脫困術(shù)”以外，已經(jīng)在實(shí)施更為前瞻的“超越術(shù)”。這不僅僅在解決汽車業(yè)務(wù)中的雞蛋不往一個(gè)籃子里裝的問題，而且是不把雞蛋往汽車業(yè)務(wù)籃子里裝的新課題。原因就是汽車領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，德爾福投巨資開發(fā)的技術(shù)如果只用于汽車領(lǐng)域產(chǎn)品就僅能獲得一種收益。但如果不僅做“加法”而做“乘法”，把新開發(fā)的技術(shù)應(yīng)用到非汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如家電類產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品、醫(yī)療設(shè)備等，就能起到倍增經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。應(yīng)用于汽車領(lǐng)域的技術(shù)本來就很廣泛，普適性很強(qiáng)，別的行業(yè)同樣需要大量類似的尖端應(yīng)用技術(shù)。比如德爾福將汽車上的熱能系統(tǒng)技術(shù)稍做變通，就可應(yīng)用于大型臺(tái)式或立式計(jì)算機(jī)主機(jī)的散熱系統(tǒng)上。一些汽車線束集成新技術(shù)可應(yīng)用于特殊醫(yī)療器械上。 

　　我們走訪了德爾?？偛亢湍鞲绻S期間看到汽車音響娛樂系統(tǒng)方面已經(jīng)開發(fā)了新技術(shù)產(chǎn)品，比如開始大批量進(jìn)入市場(chǎng)的衛(wèi)星收音機(jī)從去年的一百萬臺(tái)產(chǎn)量迅速提升到今年預(yù)計(jì)五百萬臺(tái)的產(chǎn)量，市場(chǎng)前景越來越看好。這類新產(chǎn)品不但可以大量進(jìn)入OE市場(chǎng)，而且可以大量進(jìn)入類似隨身聽之類普通消費(fèi)品的巨大市場(chǎng)，同時(shí)，新一代的互聯(lián)網(wǎng)收音機(jī)也即將完成研發(fā)。德爾福已經(jīng)把這些較為先進(jìn)的技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)放到了設(shè)在墨西哥的研發(fā)技術(shù)中心運(yùn)作，新產(chǎn)品的生產(chǎn)也放到了墨西哥的工廠，產(chǎn)品將滿足北美的OE市場(chǎng)，也可供全球的OE市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)。這種“超越術(shù)”就是德爾福走出北美困境的良招。 

　　我們通過德爾福近期改革可以看到，任何國(guó)際大企業(yè)隨著市場(chǎng)變化和環(huán)境變化都會(huì)交替遇到順境和逆境，關(guān)鍵是如何走出逆境再續(xù)輝煌。整車企業(yè)日產(chǎn)汽車的復(fù)興已經(jīng)榮耀地進(jìn)入了汽車發(fā)展史冊(cè)，現(xiàn)在再看米勒董事長(zhǎng)如何與戈恩CEO異曲同工書寫零部件巨頭的“振興史”了。