簡(jiǎn)介：濰柴找到了一條管理創(chuàng)新之路：繼承發(fā)揚(yáng)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合與辯證統(tǒng)一。  

　　近幾年，一些領(lǐng)先的中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸找到了獨(dú)具特色的發(fā)展之路，濰柴控股集團(tuán)有限公司就是其中之一。  

　　2001年到2007年，濰柴控股集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)翻番增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)收入、利稅總額、利潤(rùn)總額、出口創(chuàng)匯從16.3億元、9050萬(wàn)元、1992萬(wàn)元、4012萬(wàn)美元增長(zhǎng)到428億元、48億元、34.5億元、5.5億美元，分別增長(zhǎng)25倍、52倍、172倍和12.8倍。 

　　連續(xù)6年以約100%的速度增長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)正常發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不可思議的。以業(yè)務(wù)收入2007年428億為基礎(chǔ)，如果再以100%的速度增長(zhǎng)6年，那將出現(xiàn)一個(gè)天文數(shù)字：27488億。當(dāng)然，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，我們知道，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)期保持100%的增長(zhǎng)速度。 

　　濰柴控股集團(tuán)的發(fā)展速度，基礎(chǔ)當(dāng)然是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展。在這個(gè)基礎(chǔ)上，這家國(guó)企探索出的獨(dú)特的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，起到了重要的作用?！秶?guó)企》雜志將之概括為“濰柴動(dòng)力的中國(guó)式管理”，其特點(diǎn)是土洋結(jié)合，融會(huì)貫通。用他們自己的話(huà)說(shuō)，就是找到了一條管理創(chuàng)新之路：繼承發(fā)揚(yáng)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合與辯證統(tǒng)一。 

　　不忘老傳統(tǒng) 

　　2007年4月，《國(guó)企》曾以《常德傳的中國(guó)式管理》報(bào)道過(guò)青島港集團(tuán)重視國(guó)企傳統(tǒng)與現(xiàn)代西方管理理念結(jié)合的故事。在濰柴，你可以看到這種故事的又一個(gè)版本。 

　　1998年，譚旭光為首的領(lǐng)導(dǎo)班子上任伊始，即向全體職工提出了“約法三章”的鄭重承諾： 

　　堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅(jiān)決不做。 

　　譚旭光“約法三章”反映出了國(guó)企幾十年堅(jiān)持的“干群一心、同甘共苦”的精神底蘊(yùn)，體現(xiàn)出了“對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)、對(duì)單位負(fù)責(zé)、對(duì)職工負(fù)責(zé)”的國(guó)企傳統(tǒng)，真正喚醒了員工的認(rèn)同感和感情共鳴，激發(fā)起了沖天的發(fā)展激情和拼搏精神。 

　　十年過(guò)去，濰柴的一切都已發(fā)生了巨大變化，而“約法三章”卻沒(méi)有變，成為企業(yè)的立廠之本。 

　　譚旭光還提出了“濰柴大家庭”的概念：職工都是這個(gè)家庭中的一員，家業(yè)興旺和職工個(gè)人發(fā)展是統(tǒng)一的，干部要像對(duì)待自己的孩子、親人一樣對(duì)待職工。 

　　在具體工作中，濰柴堅(jiān)持了職工代表大會(huì)、民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)干部等傳統(tǒng)形式，保持著上下溝通的渠道通暢，維護(hù)著職工當(dāng)家做主的權(quán)利；濰柴堅(jiān)持把職工的生活作為首要問(wèn)題抓好抓實(shí)。 

　　2000年，濰柴與其他國(guó)企一樣實(shí)行了“下崗分流、減員增效”的改革措施，而與其他國(guó)企不一樣的是，濰柴從1.4萬(wàn)人減到7000人，沒(méi)有一名職工失業(yè)，全部跟隨崗位或業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了從“國(guó)企職工”到“多元化投資主體企業(yè)職工”的身份轉(zhuǎn)換，并且要求改制單位簽訂了“五年內(nèi)保證參與改制職工的工作崗位”的協(xié)議承諾。 

　　從治療國(guó)企病到精益管理 

　　1999年時(shí)，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變遷，濰柴找到國(guó)有企業(yè)病根在于管理機(jī)制，機(jī)制一變，活力無(wú)限。根治國(guó)企病的藥方就是“引入市場(chǎng)機(jī)制”。 

　　濰柴的管理變革首先向機(jī)構(gòu)人事開(kāi)刀，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行人事制度改革，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員一律實(shí)行聘任制、交流制、競(jìng)聘制，“能者上，平者調(diào)，庸者下”。其次是引入市場(chǎng)淘汰機(jī)制，實(shí)行用工制度改革，按照各單位生產(chǎn)、工作任務(wù)負(fù)荷大小和責(zé)任輕重程度，進(jìn)行定編、定崗、定員，實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，對(duì)一些不適應(yīng)崗位要求的，安排離崗培訓(xùn)或重新?lián)駦彛纬闪舜鎯?yōu)汰劣的用人機(jī)制。第三是引入市場(chǎng)價(jià)值機(jī)制，實(shí)行分配制度改革，對(duì)管理和工程技術(shù)人員實(shí)行技術(shù)職稱(chēng)評(píng)聘分開(kāi)，對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件計(jì)時(shí)工資，把職工的收入與個(gè)人業(yè)績(jī)、部門(mén)考核結(jié)果和企業(yè)的綜合效益掛起鉤來(lái)，實(shí)行按崗取酬、按貢獻(xiàn)取酬，把“單位發(fā)工資”變成了“個(gè)人掙工資”。一時(shí)間，市場(chǎng)機(jī)制像水流一樣，浸潤(rùn)了濰柴和全體職工，濰柴的管理變革也水到渠成，開(kāi)始了自2000年起連續(xù)五年翻番增長(zhǎng)，2004年實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售收入100億元的業(yè)績(jī)，震驚了整個(gè)汽車(chē)行業(yè)。 

　　2004年實(shí)現(xiàn)香港上市后，濰柴已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)柴油機(jī)行業(yè)的排頭兵和領(lǐng)軍企業(yè)。他們面對(duì)的環(huán)境放大成了世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，對(duì)手也變成了世界同行先進(jìn)企業(yè)，特別是2005年并購(gòu)重組湘火炬后，濰柴自身更發(fā)展成為集團(tuán)化企業(yè)。此時(shí)的濰柴，把管理變革的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了“引進(jìn)世界先進(jìn)管理理念，實(shí)現(xiàn)精益管理”的方向。 

　　濰柴首先把信息化建設(shè)作為管理提升的重點(diǎn)工程，成功建設(shè)了ERP系統(tǒng)，建立了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的管理平臺(tái)。與此同時(shí)，濰柴引入全面預(yù)算管理理念，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了成本控制中心，從建立預(yù)算組織保證體系，優(yōu)化預(yù)算制度支持體系，完善綜合績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)預(yù)算分析改進(jìn)體系四個(gè)方面，構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，把“花了算”變革成了“算著花”。 

　　通過(guò)兩年的實(shí)踐，成本費(fèi)用大幅降低，2006年企業(yè)降低成本2.7億元，2007年降低成本3億元，今年預(yù)計(jì)降低成本3.3億元。同時(shí)，濰柴還引進(jìn)了精益六西格瑪管理、卓越績(jī)效管理、精益生產(chǎn)管理、5S現(xiàn)場(chǎng)管理等多種規(guī)范科學(xué)的管理理念和管理體系，并根據(jù)集團(tuán)管理的需要加強(qiáng)了戰(zhàn)略管理和流程再造管理，實(shí)現(xiàn)了管理適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的二次變革，走上了內(nèi)涵式發(fā)展的道路。 

　　關(guān)鍵在于執(zhí)行力 

　　濰柴管理部門(mén)的工作人員對(duì)記者說(shuō)，譚旭光董事長(zhǎng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)我們制定的管理制度是一堆廢紙。為什么？管理制度在工作中得不到落實(shí)，得不到執(zhí)行，那不跟廢紙一樣嗎？ 

　　而現(xiàn)在，“干就要負(fù)責(zé)”成了濰柴人的口頭語(yǔ)。在濰柴，到處都可以聽(tīng)到這樣一句不加任何修飾的豪言，用當(dāng)前的說(shuō)法來(lái)表達(dá)應(yīng)該稱(chēng)為執(zhí)行力。濰柴的管理并不是最先進(jìn)的，但它的執(zhí)行文化卻是現(xiàn)代大企業(yè)中少見(jiàn)的。在總結(jié)濰柴短短10年間發(fā)生的巨變時(shí)，譚旭光認(rèn)為，“令行禁止，政令暢通”的執(zhí)行文化是濰柴事業(yè)成功的保證。 

　　譚旭光上任后，開(kāi)始了濰柴歷史上最艱難、最痛苦的一次改革——精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、縮減管理人員。在這場(chǎng)復(fù)雜的觸及許多人切身利益的改革中，譚旭光個(gè)人的態(tài)度、行動(dòng)將直接影響改革的成功與否，許多人都在明處或暗處盯著他，看他能否在利益面前以及權(quán)利的斗爭(zhēng)中做到不因私利、人情而暗箱操作。無(wú)欲則剛，譚旭光頂著種種壓力將最棘手的機(jī)構(gòu)和人事改革無(wú)私無(wú)畏地進(jìn)行了下去，將管理部門(mén)由53個(gè)減為35個(gè)，管理人員由1550人縮減為700人，輔助人員由4400人減為2200人。當(dāng)一把手率先做到言必行、行必果以后，執(zhí)行文化開(kāi)始在濰柴扎根。 

　　譚旭光印象 

　　譚旭光最明顯的一個(gè)特點(diǎn)是底氣十足。他站在會(huì)場(chǎng)向記者們說(shuō)：有什么問(wèn)題，你們隨便提！對(duì)這樣一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，當(dāng)然免不了有尖銳的問(wèn)題，不過(guò)他確實(shí)能頭頭是道地一一化解。 

　　譚旭光的另一個(gè)特點(diǎn)也許容易被忽視：格外謹(jǐn)慎。幾年時(shí)間里，他先后聘請(qǐng)十幾家國(guó)際著名的咨詢(xún)公司，像給病人看病一樣評(píng)估濰柴的每一件大事。對(duì)一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)容易出現(xiàn)的問(wèn)題，他隨時(shí)保持警惕。 

　　鏈合創(chuàng)新 

　　世界第一款對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪箱和車(chē)橋進(jìn)行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動(dòng)力總成”產(chǎn)品，去年底在濰柴動(dòng)力誕生。這就是說(shuō)，整車(chē)廠只要匹配設(shè)計(jì)自己特色的駕駛室和車(chē)廂，一款新型卡車(chē)或客車(chē)就可以推向市場(chǎng)，研發(fā)周期縮短為原來(lái)的1/5。這個(gè)“動(dòng)力總成”就是濰柴動(dòng)力“鏈合創(chuàng)新”技術(shù)開(kāi)發(fā)思路的成果之一。 

　　6月28日，濰柴動(dòng)力與福田汽車(chē)在京簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。協(xié)議中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，就是雙方進(jìn)一步建立技術(shù)創(chuàng)新的共同研發(fā)機(jī)制，將合作設(shè)立基于整車(chē)需要的動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)中心，同時(shí)整合各自在全球的研發(fā)機(jī)構(gòu)，從而有效降低雙方設(shè)計(jì)成本、確立更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。借此，福田汽車(chē)節(jié)約了試驗(yàn)成本，濰柴動(dòng)力獲得了良好穩(wěn)固的客戶(hù)關(guān)系。在這樣獨(dú)特的“縱向創(chuàng)新”方式中，一個(gè)以研發(fā)為紐帶的新的共同體誕生了。