文：衛(wèi)金橋

       東本和廣本之間的雙重奏剛剛跳出不和諧之聲，那邊廂的東風悅達起亞開始撕破臉皮。2005年6月9日，胡友林召集媒體對外宣稱，“希望東風能退出合資公司。”

時值東風公司總經理苗圩5月26日調任武漢市委書記不足一個月，“勸退東風事件”讓東風公司在距離武漢1203公里的鹽城項目面臨三岔口。

1998~2001年，重組之前的DYK五年累計銷量不足5000輛，持續(xù)虧損，東風2002年入駐，李春榮擔綱常務副總經理主抓銷售，之后迅速扭虧，2003年DYK銷量激增至52000輛，銷量利潤逾5億元。DYK創(chuàng)下單店平均銷售臺數全國第一、SCI指標提升最快等等諸多輝煌業(yè)績，這和東風的參與密切相關。

本刊記者6月15日奔赴鹽城當天下午，現代汽車會長鄭夢九低調抵達鹽城市郊，參加新工廠的培土儀式，場面極為簡短，除了一個臨時搭建的舞臺，留在現場的，惟有稀稀落落的幾片禮花紙屑。

鄭夢九親自督戰(zhàn)讓逼宮事件愈演愈烈?！皷|風絕對不會從鹽城退出?！?月18日，主管鹽城項目的東風公司副總經理周文杰電話那頭的聲音緩慢而堅決。

不過，這一年，合資公司的風波沒有改變東風發(fā)展的大場面。苗圩留給東風的遺產中，東風模式為集團后續(xù)發(fā)展搭建了一個能夠產生持續(xù)利潤的合資平臺。如何夯實和延展這個襁褓中的平臺？繼任者徐平成為它的踐行者和守夜人。

身為東風公司掌門人，除了在集團的重要會議和子公司關鍵性的產品發(fā)布會上發(fā)言，徐平惜字如金。但是自2005年他接任以來，從合資公司的平臺夯實、商用車融入國際化，到自主品牌戰(zhàn)略性啟動等多方面，徐平治下的東風，開啟了東風組建以來史無前例的高速成長期。

苗圩主導了東風和日產的全盤合資，徐平則成為這一模式的強力推手。東風日產成為國內過去八年來成長最迅速的合資公司，商用車納入東風有限的合作框架內，依賴商用車發(fā)家的東風納入與國際接軌的先進管理模式。

“在2004?2005年，東風商用車事業(yè)部內，中日雙方爭執(zhí)最嚴重的時候，是徐總決定在商用車上導入日產管理模式。”一位東風有限的老員工回憶說，“如果沒有他的拍板，很多事情無法推進。”
在原本國企氛圍濃厚、格局保守的商用車版塊掀起一場管理革命，經過短短三年時間的變革陣痛，以2006年5月18日上市的天龍重卡為轉折點，東風商用車從此一騎絕塵。

2009年歲末，東風開始實施新一輪的人事調整，背景是徐平推出東風的跨越式發(fā)展思路，東風公司正在進行“人、財、物”的多重準備，包括盧鋒、黃剛、陳斌波在內的諸多“60后”晉升東風核心事業(yè)版塊負責人，加之此前主政多年的劉衛(wèi)東、任勇等，東風體系中主要整車事業(yè)版塊負責人幾乎清一色的“60后”，人才梯隊蔚然成形。

而且，擁有多個合作伙伴的東風正在從合作伙伴中尋求適合自己未來發(fā)展的路徑。KPI、QCD、CFT、NHC等日產、本田伙伴耳熟能詳的管理術語，開始從十堰拓展至花都，從偏安襄陽一隅的工廠擴散到遠在上海的零部件基地。融入國際化發(fā)展之后的東風，通過合資合作模式的嫁接，結合本土國情，迅速崛起。

“東風模式”徹底改變了東風被動的局面，通過融合合作伙伴，迅速提升東風公司旗下各個版塊的實力，調動子版塊的積極性。通過2003年到2006年三四年時間解決集團的生存壓力，2006年開始，東風駛上高速路。