東風零部件集團將2011年定為市場年，對所屬分、子公司的經(jīng)營發(fā)展有著深刻的指導意義，體現(xiàn)了東風零部件集團公司以市場為導向、加快體制變革的經(jīng)營戰(zhàn)略。作為東風零部件下屬唯一的分公司，東風粉末冶金公司深入貫徹集團公司市場年的精神，以市場為中心，努力保持向上發(fā)展的勢頭，盡快把市場做強做大。 

　　結(jié)合2011年市場年活動，東風粉冶確定了極具挑戰(zhàn)性的銷售收入目標：必達12340萬元、挑戰(zhàn)13000萬元、同比增長20%以上，其中粉冶件必達3822萬元、挑戰(zhàn)4000萬元；總成必達8518萬元、挑戰(zhàn)9000萬元。東風粉末冶金公司的收入目標主要靠兩個產(chǎn)品平臺共同發(fā)展才可能達成。為此，首先明確了搖臂總成的市場定位，要在總成市場形成“鐵三角”（東風康明斯、東風商用車、北汽福田）的市場格局。其次，東風粉冶進一步明確了粉冶件的商品規(guī)劃和產(chǎn)品定位，希望通過持續(xù)的技術研發(fā)推動粉末冶金業(yè)務的發(fā)展，壯大主業(yè)，提升公司的行業(yè)地位。 

　　在2011市場年活動中，重點開展如下工作： 

　　調(diào)結(jié)構(gòu)、促增長，著力打造東風粉末冶金產(chǎn)品收入過千萬元的戰(zhàn)略性客戶。設立了專項獎勵基金，加大獎勵力度，激勵達成下列目標：車橋公司粉冶件實現(xiàn)收入1000萬元以上；湖南機油泵粉冶件實現(xiàn)收入300萬元以上；康斯克的燃油泵齒輪月產(chǎn)銷10000件以上；福田康明斯2.8L搖臂總成實現(xiàn)批量供貨；襯套類產(chǎn)品開拓2個以上收入超100萬元的新市場。上述五大課題已分配到具體的客戶經(jīng)理，對客戶經(jīng)理采取“胡蘿卜加大棒”的激勵措施，促使他們?nèi)硇耐度胧袌觯员ＷC收入目標的達成。 

　　通過TNF計劃的實施，導入先進的營銷理念和方法，快速提升新訂單收入；以吉利產(chǎn)品為突破口，開拓乘用車市場，實現(xiàn)乘用車市場收入零的突破；擴大東風康明斯產(chǎn)品份額，爭取西安康明斯、福田康明斯總成的份額。 

　　抓質(zhì)量、創(chuàng)品牌，著力提升東風粉冶的產(chǎn)品信譽度。根據(jù)市場需求，制定并發(fā)布了新的質(zhì)量方針：顧客至上、人人盡責、持續(xù)改進。顧客至上是公司生存和發(fā)展的需要，必須樹立全員以客戶為中心的理念，把顧客至上落實到實際行動中；人人盡責即人人都要對產(chǎn)品質(zhì)量盡責，要求全員全過程地遵守流程、執(zhí)行制度、貫徹體系，保證生產(chǎn)合格的產(chǎn)品；持續(xù)改進是質(zhì)量體系的核心，也是我們穩(wěn)固老市場、開拓新市場的關鍵，沒有持續(xù)的質(zhì)量改進，企業(yè)就不可能生存和發(fā)展。 

　　重改善、求實效，著力開展全方位的QCD改善活動，提高產(chǎn)品核心競爭力。2011年，我們希望通過QCD改善創(chuàng)造效益超過200萬元；通過技術降成本、采購降成本、數(shù)量管理、內(nèi)廢控制等手段降低實物成本，使實物成本在預算基礎上下降1%；按照分階段分平臺的推進計劃，將分產(chǎn)品的制造CPU管理推進到位；推進總成、粉冶兩大平臺的財務預算管理，分平臺展開經(jīng)營分析與管控。 

　　開展技術營銷，推進CPT計劃，實現(xiàn)粉冶件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。技術人員要配合客戶經(jīng)理共同開拓市場；加快推進與公司成長性緊密相關的戰(zhàn)略性產(chǎn)品開發(fā)，從質(zhì)量、成本和交付三方面滿足客戶的要求；實施轉(zhuǎn)子工藝改進，提升轉(zhuǎn)子質(zhì)量，打造轉(zhuǎn)子專家。