“東風日產柴（DND）對東風公司的貢獻主要不在于一千多臺重型卡車，更在于合資公司的成功經驗和失敗教訓對東風的參照價值。中方外方從文化沖突到適應、融合再到聯(lián)合創(chuàng)造本體文化，有一個不可逾越的過程?！?0月30日，東風日產柴汽車有限公司副總經理趙生棟精彩的分析，使記者臨時決定掉轉筆頭，將對DND生產經營的報道變成對中日合作歷程的“梳理”。
    富士山和西湖是這兩個合作伙伴所在地域的標志性景點，又在相當程度上契合了雙方的性格，成為這次梳理的關鍵詞。
    富士山的眼淚
    1996年7月，東風日產柴汽車有限公司在杭州西子湖畔隆重開業(yè)。新公司由東風公司、日本日產柴公司、日本住友商事會社、新加坡陳唱父子公司四家企業(yè)投資組成，總投資為57980萬元，注冊資本為28990萬元，其中：東風為50%，日產柴為25%，住友商事會社為15%，陳唱父子公司為10%。公司主要生產高檔的UD品牌15噸重型卡車和高檔豪華客車底盤。6名從日產柴數百名報名者中勝出的精英人物，躊躇滿志地來到天堂杭州，執(zhí)掌DND。充足的資金，UD強大的品牌優(yōu)勢及其在當時填補中國重型卡車和高檔豪華客車底盤空白的產品定位，日本先進的管理，巨大的中國市場，一切似乎都在預示著，前程遠大，一片光明。
    但是結果卻大大出人意料。這一點，從日方人員離去時的眼淚中得到最生動直觀的注解。
    按照日產柴規(guī)定，外派人員工作兩年后將回國供職。1998年、2000年、2002年，三批日方管理人員先后回國。事業(yè)心和榮譽感超強的日本人，離開杭州時都會痛哭流涕，但每一次哭泣都意味深長、心情迥異，除了共有的對城市、對企業(yè)和同事的留戀，更多流露的是對企業(yè)興衰和個人的榮辱浮沉的感觸。
    “逃兵”——1998年5月DND建成投產，當年完成銷售100臺。此時離開，親歷了創(chuàng)業(yè)的種種困難，雖然已沒有了最初的躊躇滿志，仍然抱著希望，是心有不甘。
    失敗者——2000年DND實際完成銷售300臺，與其制訂的“1513計劃”（生產1500臺，銷售1300臺）相距甚遠，企業(yè)累計虧損近1億元，合資方已出現(xiàn)撤資打算。此時離開，自然會被視為失敗者，歸國后結局都很“慘”。
    勝利者——2000年5月，東風公司派員接任總經理。2000年末企業(yè)實現(xiàn)月度扭虧。2001年完成銷售540臺。2002年銷售突破1000臺大關，2002年企業(yè)人均利稅達29萬元。最近一批離開的日本人最幸運，歸國后都獲得了升遷。
    但這些并不能證明后來者就一定比先行者優(yōu)秀，客觀地講，第一批六名日本人是百里挑一，應該最為優(yōu)秀。為什么有人無功而返、有人鎩羽而歸又有人得勝回朝呢？由于語言的障礙，這些行跡匆匆的日本人未能把自己在中國的的經驗、教訓留給合資公司。振興東風日產柴，總結中日雙方合作的成敗得失，兩個課題都留給了東風日產柴總經理江川和他領導的團隊。
    山不轉水轉
    在經營難以為繼的困難情況下，日產柴中國事務總管對前來拜訪的苗圩總經理提出，日方不再擔任東風日產柴總經理，同時建議改由中方擔任。當時，東風方面以為這只是一句戲言。不曾想稍后日產柴真的發(fā)來傳真，于是事情進入實施階段。2000年5月，有在中外合資公司工作經驗的江川競聘成功，入主東風日產柴。
    新班子分析公司產量、效益低下的原因，判斷問題癥結主要在于三個方面：
    一、產品國產化程度低，適應性差，成本失控。日產柴方面當時只導入了一種在日本市場的成熟定型產品，該產品價格較高，又缺少適應性改進，在中國市場沒有性價比優(yōu)勢。但日方出于與國內市場其它同類型產品比較產生的對品牌、性能方面的自負，沒有及時導入新的、更有競爭力的產品。
    同時，合作方在關注企業(yè)投資收益還是貿易收益問題上存在較大分歧。在合作初期，以日方為主導的公司決策層主張快速提高產能，大量從日本采購，實質是突出貿易收益。日本日產柴公司、日本住友商事會社從中大量獲益，但因為產品質量不穩(wěn)定、銷售不暢，企業(yè)整體收益不佳，東風公司和新加坡陳唱父子公司兩方因此蒙受損失。
    另外，日方人員出手闊綽，每年花費數百萬元租賓館，直接導致管理成本居高不下。但是由于當時合資公司經理層全部是日方人員，中方缺少話語權，有話無處說，尤其是陳唱父子感覺“很受傷”。
    二、管理缺少有效性。日方是在用規(guī)范市場的管理理念管理不規(guī)范、不成熟的中國市場，由于日方缺少變通和靈活性，嚴肅、方正甚至近于冷酷，直接導致企業(yè)管理失效、決策頻頻失誤。具體表現(xiàn)在企業(yè)內部管理上是宏觀加強、微觀放松，這在國內企業(yè)現(xiàn)有管理水平和員工素質情況下顯然存在問題，中方員工畢竟不是日本員工。
    在銷售方面，日方自有一套市場調查、客戶分析評價系統(tǒng)和方法，但是由于日方只考慮業(yè)務因素，對中國的政策、資金運作和中國“人的因素”缺乏了解，導致調查結果失真。經典案例是，DND到北方一家國有企業(yè)推銷產品，報價后發(fā)現(xiàn)對方面有難色。中方銷售人員分析形勢后，決定將報價抬高10萬元。日方對此顯然不能理解。而真實的情況是，非如此該企業(yè)的采購、計劃等部門和環(huán)節(jié)就不能從中獲益，那樣這樁生意就不可能成交。
    經過三年多的思考和沉淀，中方在理順種種關系后冷靜分析，認為不是日本的管理理念不科學、不先進，是它太超前，不適合今日中國的國情?；蛟S過五年、十年后，它將成為在中國行之有效的理論，但眼下它已被實踐證明是“水土不服”，橘生淮北則為枳。
    三、合作雙方文化差異較大，交流、融合不足。最后問題歸結到一點，就是雙方（或者說是三國四方）溝通交流不夠，以日方為主導的公司決策層堅硬如山，盡管他們并不缺少事業(yè)心、理論知識和管理經驗，但在現(xiàn)實面前卻結結實實碰了釘子。中方人員對此也并非全無感知，或者愿意聽之任之、看著公司犯錯誤蒙受損失，只是人微言輕，話語權有限，有心報國無力回天。
    找到問題癥結后，江川和東風日產柴新一屆班子提出：“真正成功的合作，應該把投資收益放在第一位，貿易收益放在第二位，投資收益是合資企業(yè)（項目）做強做大的根本，尊重投資收益是合資企業(yè)成功的基石。”這首先解決了合資方根本的“思想問題”，調整了企業(yè)的發(fā)展方向。此后又以一組外柔內剛的組合拳（與日方相反），在企業(yè)內部嚴格人員和質量管理，對外銷售采用靈活順應的政策，將企業(yè)從危險中拉了回來。
    上善如水。熟諳中國國情的中國人用中國的方式解決了DND生產經營方面存在的問題。  
    山與水的對話纏綿
    東風日產柴扭虧脫困過程中，江川提出并始終堅持無論是當投資各方矛盾尖銳時，還是企業(yè)發(fā)展順利時，經營層最應該做的就是請中外合作伙伴坐下來溝通，共同分析問題，提出解決方案，使雙方或多方明白道理，確立企業(yè)發(fā)展的共同目標，從而分享合作成功的碩果和喜悅。從企業(yè)文化而言，就是真誠合作、取長補短、求同存異。
    DND中日雙方在產品研發(fā)方面的對話過程，基本折射出合資公司文化沖突、適應、融合，到創(chuàng)建一種新的企業(yè)文化的全過程。
    完全引進階段：日方堅持完全引進日本技術，完全照搬照抄日本產品，并特別強調，5噸車就只能載重是5噸、8噸車就只能載重8噸，堅決不能變動。日方在此堅持技術標準和質量體系，看起來理由充分。中方的理由則有違規(guī)、取巧之嫌。但最后結果是產品無人問津，而把車賣出去才是最硬的道理。
    適應性開發(fā)階段：為了說服日方人員，中方將他們帶到三峽工程工地、山西煤礦等作業(yè)現(xiàn)場，讓他們親眼目睹中國的道路狀況，親耳傾聽中國用戶的意見。在事實面前，日方管理人員同意對產品進行雙大梁等適應性改進。這是一個交學費的過程、一個痛苦的過程，又是一個必須經歷的過程，中方由此話語權增大。
    聯(lián)合開放階段：經過事實教育，日方主動提出工作一起做。原來日方市場調查不讓中方參與，對他們的分析評價系統(tǒng)嚴格保密。但由于其對中國市場非技術因素的無知，甚至會將中國被調查對象的客套話當作目標用戶和預期市場，致使調查結果嚴重失真。中方參與后，可以準確把握目標市場和用戶對產品的要求，并相應作出服務和改進，從而提高產品適應性、擴大產品銷售。
    這個過程表面看是雙方話語權的爭奪過程，實質是相互諒解、學習、共同成長和發(fā)展的過程。DND的事業(yè)從中獲得改善和發(fā)展，一種合資公司獨有的企業(yè)文化逐步確立。
    東風日產柴副總經理趙生棟說，判斷合資企業(yè)成功與否，就要看誰內耗最小、沖突最少、融合最快、付出成本最低。中外合資企業(yè)成功的不多，主要就因為雙方容忍度不夠、沖突激烈。
    東風日產柴合資合作和文化融合的經驗是相互尊重、相互適應，外加企業(yè)領導人的個人魅力。這些來自實踐甚至來自挫折和失敗的經驗和文化歷程，對其它合資公司不乏可資借鑒的成分。