合資的源頭

　　1999年，剛剛上任的苗圩面對的是一家有近40年的歷史、12萬員工、實際虧損5.42億、背負巨大債務負擔的國有企業(yè)，他第一個要務是扭虧，其后東風展開的一系列變化全部都源自這個簡單的動機，但指望一個包袱沉重機制僵化老國企依靠自身從內(nèi)而外進行刮骨療毒式的變革顯然難以成行，必須讓企業(yè)融入到國際汽車業(yè)中，以新的思維、資本與體制激活企業(yè)遲鈍僵直的應力。2000年7月，苗圩與當時日產(chǎn)負責中國項目的巖下見面，探討合作的可能性。雙方最初的想法僅僅是希望利用襄樊的一個工廠引進日產(chǎn)緊湊型MARCH的轎車。但這個想法后來卻在即將啟動時候被一位國務院副總理潑了冷水，“搞一個轎車項目能解決十堰、襄樊多大的問題？要想想老基地的長久解決辦法。”在此之前，東風已經(jīng)有了與PSA集團并不順利的合資行程，苗圩開始理解政府需要的是從長遠和整體解決東風這樣國有大型汽車企業(yè)扭虧增盈生存與發(fā)展的整體解決方案。而這需要的是在現(xiàn)有政策制約下盡量的加大合資中常規(guī)因素的配比——資本金、存量，于是在股比保持不便狀況下，日產(chǎn)拿出80億對買下東風幾乎70%現(xiàn)有存量，并最終將這一傳統(tǒng)模式的合資推至政策的底線。

　　2的三次方計劃

　　“中國汽車發(fā)展的有兩種方法，一種是依靠完全自主開發(fā)，依靠自主支持產(chǎn)權(quán)與世界大公司競爭；另一種是與技術實力、資本實力與管理能力強的跨國公司合資，我傾向于后者”苗圩的傾向性最終導致了東風汽車幾乎以全部家當入股與日產(chǎn)的生意，也因此引發(fā)業(yè)內(nèi)對苗圩“是否過于親外”議論，2的三次方計劃成為東風有限向公眾業(yè)界提交的一份明確的發(fā)展綱要，并以此來不斷印證與檢測新模式的遠見功效。

　　“我們計劃從2004年到2007年4年中，使目前的銷售臺數(shù)和銷售額翻1番，營業(yè)利潤達8%-10%，使銷售收入和營業(yè)利潤分別達到800億和80億元”，東風有限的2的三次方計劃并沒有比其9月19日框架協(xié)議中計劃有到多少創(chuàng)意，唯一讓業(yè)內(nèi)感到耳目一新卻是東風有限第一次明確提出建成一家具有國際競爭力的汽車企業(yè)，并使商用車成為世界第三的綜合汽車公司。

　　這之中，轎車方面，日產(chǎn)4年中將源源不斷的拿出6款車投入到中國市場的競爭中，卡車；新的公司除了對產(chǎn)品進行改樣和零開發(fā)等一系列刷新外，更重要的議程是與日產(chǎn)柴和VOLVO的雷諾卡車技術合作，在提高產(chǎn)品外觀與動力等競爭力的同時仍舊保持東風品牌。這是東風保持本土品牌與特色的鮮明標志，也是東風為讓度合資而退守的最后陣地。

　　誰在合資付出代價

　　在與日產(chǎn)合資中，東風汽車公司以子公司、相關企業(yè)股份等現(xiàn)有資產(chǎn)分階段出資獲得與日產(chǎn)等值的現(xiàn)金投入，苗圩將東風集團的全部資產(chǎn)分為A、B、C、D4類（A類為與PSA和本田的合資公司；B類為非核心業(yè)務(社會職能，公共事業(yè)等)；C類為調(diào)整業(yè)務方向的單位，它們同為主業(yè)但沒有進入合資公司；D類是核心業(yè)務。）合資范圍主要在D類，但重組范圍包括C、D兩部分，也就是重組范圍大于合資范圍，戈恩要為沒有東風進入合資的主業(yè)資產(chǎn)重組支付一定費用。四類資產(chǎn)置于東風汽車工業(yè)投資有限公司之下。

　　在苗圩看來，他作出的最大妥協(xié)就是將B類輔業(yè)資產(chǎn)剝離在合資之外，不僅如此東風汽車不得不選擇將總共10多萬的員工7萬留在合資企業(yè)中，而剩余的員工，東風汽車將與日產(chǎn)協(xié)商之后獨自解決安置問題。東風為全面合資的順利進行做出了大的讓步。

　　對于東風汽車而言，進入合資范圍的東風系列卡車品牌仍舊是“中國商用車的知名品牌、品種齊全的商用車系列、有著穩(wěn)定的商用車銷售業(yè)績、大規(guī)模的生產(chǎn)運營設施、富有經(jīng)驗的員工和龐大的銷售網(wǎng)絡”。

　　但就在剛剛結(jié)束的東京車展上，戈恩幾乎當著苗圩的面直說“中國汽車廠商在與外國汽車制造商合作時貢獻幾乎為零。戈恩認為中國合作伙伴一般在與外國汽車制造商成立的合資公司中持有５０%的股份，這是日產(chǎn)汽車這樣的外國公司進入中國蓬勃發(fā)展的汽車市場所付出的代價。

　　不久苗圩告訴記者，他與戈恩的溝通證實那是外國記者斷章取義之辭。

　　相對于日產(chǎn)等外國公司憑借產(chǎn)品、資金、技術、管理優(yōu)勢進入中國以期獲得市場與利潤，中國部分本土企業(yè)投資歐美卻從另一個角度闡述戈恩話中的含義：無論是TCL還是德隆或者上海華盛，這些投資于德國生產(chǎn)型企業(yè)的中國公司都是采用低價收購破產(chǎn)企業(yè)的辦法，以很低的成本進入了德國市場，門檻很低，這同戈恩不得不拿出50%股比代價進入中國恰恰相反。一本德國經(jīng)濟周刊介紹，TCL只花了800萬歐元兼并了施耐德電子公司，買到了國內(nèi)企業(yè)所夢寐以求的全部設備、存貨、技術、商標和就地出口，然而TCL卻不得不為維持生產(chǎn)付出更高的代價，尤其是高昂的勞動力成本，但如同東風這樣的本土企業(yè)優(yōu)勢在哪里，還是勞動力。中國企業(yè)的收購主要想獲得品牌技術與銷售渠道、對于進入中國的外資而言，他們只需要一個東西——銷售渠道（服務貿(mào)易政策沒有變動前）一篇《創(chuàng)業(yè)在異國》的文章分析了中國企業(yè)進入國外成功的理由，中國企業(yè)想要挺住并最終贏利，需要本身具備很強的實力，輸?shù)闷鸩拍苜嵉拈_，并且與被收購企業(yè)有著同樣或相似產(chǎn)品，才能以最低的成本利用被收購的商標和渠道，以及在本國就有著強大競爭力的產(chǎn)品，這些恰恰是日產(chǎn)購并東風優(yōu)勢所在，日產(chǎn)的優(yōu)勢恰恰是東風的劣勢。

　　這樣現(xiàn)象在中國其他的汽車企業(yè)已經(jīng)在上演，曾經(jīng)將“通過購買國外公司設計獲得自主產(chǎn)權(quán)的”成為打出國產(chǎn)品牌的華晨如今在于寶馬合資卻被逐漸淡，新的產(chǎn)品不再提華晨任何字眼，就連原本在手的銷售網(wǎng)絡也大權(quán)旁落寶馬，這是華晨作為民營企業(yè)沒有政策資源的弱勢所在，同時也是寶馬精明所在，如今有誰還相信寶馬選擇華晨是因為“彼此合拍經(jīng)營理念”。毫無疑問，苗圩是現(xiàn)實而明智的，戈恩直率但更懂得小不忍而亂大謀，他們都有著各自的想法，他們更有著相同的事業(yè)，無論是2的三次放計劃還是其他什么，只有這個目標實現(xiàn)以及更遠的目標實現(xiàn)，才能證明這單買賣是否劃算。
作者：趙云