事件

　　新起點：30萬

　　11月8日，東風日產在其位于廣州花都的廠區(qū)舉行了其30萬輛汽車下線儀式。從2000年6月第一款藍鳥轎車下線，到今天的30萬輛，東風日產用了五年時間。而從第20萬輛下線到現(xiàn)在的第30萬輛下線，東風日產僅用了8個月。同時，東風日產正式宣布啟動“新起點、新價值”全系車產品升級與服務升級活動。其中，東風日產旗下天籟、頤達、藍鳥至尊與新陽光4大車系配置全部提升，天籟與頤達都增加了一款新車型。在服務方面，東風日產也做出了“質量承諾、費用承諾、修后承諾、時間承諾、緊急時的承諾”等五項安心服務承諾。東風日產副總裁任勇表示，東風日產宣布將NISSAN正式列入其核心品牌，納入全球同步開發(fā)計劃，采用日產最新的產品和技術，全面提高市場競爭力。（鐘昆）

　　訪談

　　日產最關心什么

　　專訪東風汽車有限公司總裁中村克己

　　成都商報：你覺得日產在中國最大的對手是什么？日產最關心什么？

　　中村克己：競爭對手都有互相學習的地方，豐田是韌勁、本田是活力、大眾是自豪感、通用是市場，現(xiàn)代是速度。但是我最關注的是用戶和市場，是要買我們車的人在想什么？

　　成都商報：東風日產增長了160%是否大大超出了預期？

　　中村克己：這超出我們原來的計劃，天籟賣了5萬輛以上，騏達超過3萬輛了。

　　成都商報：目前中國市場利潤占日產的比重是多少？

　　中村克己：去年日產整體的利潤9000億日元，東風日產大概是400億日元。除了美國、日本、歐洲以外，中國的利潤比例非常大。今年開始，日產已經(jīng)把中國市場作為一個單獨的市場來考慮。

　　成都商報：東風日產怎么調整襄樊工廠和花都工廠的分工？

　　中村克己：襄樊的工廠生產像天籟這樣的價格比較貴的車型。花都生產量比較多的一些車型。（鐘昆）

　　調查

　　上海大眾、上海通用、東風日產、廣州本田、北京現(xiàn)代……近幾年來，這些合資企業(yè)帶動了國內汽車業(yè)的快速增長。隨著企業(yè)本身的發(fā)展和壯大，一些原來被掩蓋或者邊緣化了的一些問題逐漸地暴露了出來，那就是中方與外方在企業(yè)發(fā)展的理念、方式乃至文化融合上不可避免的矛盾沖突。按照國家汽車產業(yè)發(fā)展政策，這些合資企業(yè)都是中外雙方以50：50的比例出資成立的。誰都知道，這個比例讓雙方都不能以主導的方式來解決問題。

　　冰點

　　東風日產乘用車公司于2003年成立，有著此前風神汽車公司藍鳥成功的基礎，年輕的東風日產準備好了“大干一場”時，國內車市卻在2004年進入了發(fā)展的拐點，價格戰(zhàn)開打了。當時東風日產僅擁有藍鳥和陽光兩款“大齡”車型，而同級產品的競爭對手多達數(shù)十款。這時，中方希望緊跟市場節(jié)奏進行產能、價格方面的調整，與日方嚴謹?shù)某绦虬l(fā)生了沖突。

　　“那個時候雙方都希望按照自己的方式去管理經(jīng)營。臃腫的決策層控制制度人為地降低效率，市場瞬息萬變，東風日產好不容易達成的提議卻已經(jīng)過時。”談起去年,東風日產副總裁任勇至今感覺沉重。東風日產在去年8月陷入谷底，東風日產總經(jīng)理吉田衛(wèi)意識到，在嚴格執(zhí)行日產全球嚴謹管理方式同時，風神類似于“游擊戰(zhàn)”式的迅速反應策略不能或缺。

　　去年10月14日，東風日產宣布公司停產一個月。雙方認識到，眾多的合資品牌都面臨類似的問題。眾多汽車品牌迷信自己的運作方式與理念，而忽視中國市場的特殊性。一個典型的例子是，一款車型曾由于電動窗的控制鍵過低而飽受詬病，該設計卻非常適合歐美國家的消費者。這個調整經(jīng)歷了中方申請、外方調查、重制模板共長達一年多時間，市場先機早就錯過了。

　　和諧

　　找到問題后，東風日產高層花了整整兩天將雙方所有的分歧歸結為十個問題，并擬定了國內汽車界的首份《行動綱領》。東風日產雙方在理念上實現(xiàn)了共識：即東風日產在吸納全球思路和先進管理理念的基礎上，充分認識并理解中國市場，實現(xiàn)合資雙方共同利益的最大化。不久，日方采納了中方的意見調低了藍鳥的價格，取得了很好的市場效果；在車型上，也根據(jù)消費者的需求采用了三廂車，也得到了歡迎。

　　今年，東風日產迎來了相當強勢的增長勢頭，被譽為“2005中國汽車界最大的黑馬”，到10月份全年增幅已超過160%！東風日產的“人和”之路，值得其它合資企業(yè)借鑒。（鐘昆）