猴年新春甫過，苗圩在武漢東風公司的新總部里接受了本報記者的獨家專訪。按照“東風已在新聞中發(fā)布的內容就不占用時間復述”的采訪約定，苗圩此次所談主題是眾所矚目的東風-日產合作秘辛、領航者的行業(yè)思考和視野，陪同采訪的東風集團宣傳部楊新強告訴記者：今天談的問題此次前都未曾涉及。
　
　　★“弱國無外交，企業(yè)更是如此”

　　記者：苗總，在您來到東風后5年時間里，東風汽車由98年虧損4479萬發(fā)展成“中國贏利最高的十大企業(yè)之一”；耐人尋味的是，東風在到達這個歷史的頂點之時果斷實行全面重組，與日產全面合資成立“東風汽車有限公司”，是否扭虧為盈的良好業(yè)績?yōu)闁|風提供了一個最佳的重組時機？

　　苗圩：當然，不僅是重組時機，更重要的是拉動了重組價值和價格。重組需要巨大成本，安裝員工、剝離不良低效資產都需要成本。5年前，在東風公司揭不開鍋、連續(xù)幾個月拖欠職工工資的情況下，是談不到平等合資的，要合資也是賤賣。十多萬職工的分流和生計就更沒有保障?，F(xiàn)在，東風在集團效益顯現(xiàn)的時機果斷卸下包袱，保證了職工們在衣食溫飽無憂、祥和穩(wěn)定的情況下進行了轉崗和安置。

　　過去我們常講“弱國無外交”，積弱的企業(yè)更沒有談判地位。1998年東風和福特談判時對方僅開價2億美金，我們不能接受，最終不歡而散。原因在于當時東風身處困境，談判籌碼少，十堰基地和職工也是福特不愿意接納的包袱。東風近年扭虧為盈的良好經營業(yè)績使我們在談判中居于主動的地位。此次與日產合資對方投入10億美金。而且協(xié)議簽了，但合作伙伴資金遲遲不到位是商界常常碰到的困境。但東風日產合資公司沒有這方面的問題，因為我們去年、前年的利潤是每個月幾億的上帳。我們與日產訂了這樣的利潤分配原則：何時打入合資資金何時開始計利，即以全年盈利除12乘以資金進入的月份乘所占股份比例。這樣，日產方面雖然剛剛復蘇，資產也很緊張，但還是迫不及待地打入了注資資金。這就是時機的力量。

　　有人會問：為什么要在企業(yè)扭虧為盈的時候拿出去合資？因為雖然我們與過去比效益轉好，但與全球汽車巨頭相比，情勢仍然非常危殆——隨著WTO的深入，僅僅一年以后，東風就要和全球最大的汽車公司、甚至和他們的中國同盟軍展開無掩護的戰(zhàn)斗。在目前階段，別說東風，任何一家中國企業(yè)如果沒有國際合作的話，直接去面對這種競爭都是沒有能力的。東風合資是主動行為，不是活不下去，不是希望解困，是主動參與國際汽車業(yè)聯(lián)合重組，尋求更大的發(fā)展。　

　　★“東風的根本改制體現(xiàn)了黨和國家領導人的最大決心”

　　記者：東風的重組被國資委主任李榮融稱為完美之作，因為人們關注到東風日產合資與一汽、上汽與大眾、通用、豐田的合資有本質的不同。其他企業(yè)是拿出一部分資產來進行合資，好比拿出一只胳膊、一條腿來合資，而東風的合資是把全部有效資產拿出來，整個身心“投入地愛一次”。“東風模式”在中國經濟、企業(yè)界引起巨大的震撼，請問東風為何要選擇這樣的合資形式？是您執(zhí)掌東風后看到了總體資產狀況決定必須全盤投入才有足夠份量法碼？

　　苗圩：這點我不敢貪天功為已有。作為迄今為止國內最大的國企改制，東風日產重組可以說體現(xiàn)了黨和國家領導人最大的決心。我對此也有個逐漸認識、領悟的過程。

　　2000年，當花都的風神項目進展良好、引起日產方面深化合作的興趣之后，我們當時做的也是一個“拿出一只胳膊”與日產合資的規(guī)劃。我們?yōu)檫@個規(guī)劃作了詳細的論證，由我去北京向當時一位國務院的主管領導（現(xiàn)在的黨和國家領導人之一）作出了專門匯報。哪知這位首長對我們興致勃勃的提議反響很審慎，他說：你拿一個廠就能解決東風的問題了？這位領導當時也沒多說什么，現(xiàn)在想來，也許他還那時沒考慮成熟。當時，我回到東風駐京辦事處還很苦惱地和幾個班子成員說：好像這個合作很難批了。

　　不久，日產總裁戈恩來華，我和戈恩再去北京拜見這位首長，爭取支持。這時，戈恩執(zhí)掌日產的財年報告已經公布，戈恩以一舉扭轉日產這個積重難返的日本國企頹勢，當年實現(xiàn)盈利的業(yè)績引起舉世關注。我想，這位國務院領導在接見我們之前的瀏覽戈恩背景和相關材料準備時一定關注到這個方面。所以這次，這位首長的想法和決策成熟了，他問：如果合資、合作的范圍更大一些怎么樣？如果不僅是局部盤活而是煥發(fā)整個東風集團的活力怎么樣？他鼓勵戈恩：“把日產的經驗移植到東風來！”這個時候，我非常振奮，我才深切地理解了這位首長對東風的期待和決心。同來的戈恩也非常激動，他說：“與東風的合資，我回日本后親自掛帥！”

　　記者：為什么會形成這樣的力度和決心，為什么是東風？

　　苗圩：重癥用猛藥。如果鐵路機場密布、重工業(yè)基礎雄厚、資源能源充沛的東北地區(qū)大型國企尚處困境，因上世紀“深挖洞”戰(zhàn)備布局而進入湖北深山、遠離中心市場、運輸成本和周期重重拖累的東風就更形艱難。那時，發(fā)工資靠銀行全力支持；江澤民主席作為中國老汽車人來東風視察，隨行帶來解放軍總裝備部的領導定購軍車支持東風；但16億的貸款這么大的集團一年發(fā)工資就沒有了，2萬輛軍車也就是一個月的產量——這是輸血，不是造血。我們過去老話講：只能救急，不能求窮。東風南方事業(yè)部風神轎車的局部盈利對受困山中的國企汽車大軍在根本上的扭轉作用不大，而風神轎車的局部盈利也會隨著轎車市場競爭的白熱化而出現(xiàn)起伏波動，需要持續(xù)的新車型和穩(wěn)固的業(yè)務支點。那位首長和黨和國家領導人看到了這一點，才主張從根本上改變國企的體制，為全國的國企改選探索一條新的出路。

　　★“東風到底值多少錢？我們不傻，戈恩也不傻，”

　　記者：我們關注到最近國有資產合資、轉讓中的流失正在引起巨大的關注。許多地方出售國企的積極性高漲，國資轉讓中的低估和漏洞被稱之為個人致富的“最后一塊蛋糕”，而業(yè)界對東風的整體合資中國有資產的保值、增值給予了很高評價，東風的合作談判團隊也被譽為“最佳談判團隊”得到有關領導的高度肯定。東風是怎樣操作的？

　　苗圩：東風在合資時恰好處于這樣獨特的時期：首先，這是一個長期積弱、根本體制上有待改造的國企；其次，由于國內汽車市場的高漲，東風近年的銷售和盈利有大幅度的提高。這樣的企業(yè)值多少錢，怎樣評估，我們不傻，戈恩也不傻。

　　現(xiàn)在不少地方國企賣虧了，流失了，關鍵出在評估方式、作價方式上。許多企業(yè)用的是成本重置法，即清算這個企業(yè)現(xiàn)有資產、固定資產還有多少，再折價計算，這種算法我們不少國企很多生產線和設備都已老化，廠房也折舊完了，這是對看得見的東西進行評估，當然賣不出多少錢，形同白送。

　　東風在合資中堅持采用的是重置法和折現(xiàn)法的結合，折現(xiàn)法是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的盈利折算出企業(yè)現(xiàn)有股本的獲利能力，再對若干年的獲利預期得出的價格。根據(jù)重置法，東風帳面資產50多億，對看不見的市場折現(xiàn)法評估達40個億，從數(shù)據(jù)上看，東風90億資產年年盈利24億，日產進來后20億美金的資產總量，每年有14—15%的資本回報，我問戈恩，這是不是個好項目，戈恩深表贊同。

　　談判過程中，日產派人來東風調查，昨天來看，今天來看就截然不同，一天一個樣子，盈利天天上漲。這時，我與戈恩都達成共識：若雙方花一兩個月的時間來為一兩個億的評多評少爭執(zhí)不下是得不償失的拖延，因為早進入一個月所分的利潤就不止這一兩個億——戈恩完全看到了中國汽車高速成長的緊迫性和稍縱即逝的市場鍥機。

　　同時，我們在對東風既往銷售應收帳款等日產要求不劃入有效資產等項目上也做了靈活的安排，由于沒有現(xiàn)成的法規(guī)可依，東風采取一次性技術轉讓費抵消不良負債：現(xiàn)有進入合資企業(yè)的產品，如東風的卡車、輕型車等，都是東風開發(fā)的產品，日方應付一次性技術轉讓費個億。最后雙方達成協(xié)議，以日方支付中方一次性技術轉讓費的方式使30個億的應收賬款進入了合資企業(yè)。

　　記者：我們鄰近的香港有一句俗話：每個人都有一個BOSS（老板）。東風的談判團隊涉及到具體定價和評估時要向您請示時，您向誰、向哪個部門請示？

　　苗圩：最終的把關是在我這里。因為我的組織任命是中組部，而中組部不管資產。而我們開始談判時國資委沒成立，資產估值是找國資局。但國資局權力有多大責任也會有多大，所以他們的做法是以會計師事務所評估報告?zhèn)浒?，底線是合作資產作價不低于帳面凈資產。而東風日產合資談判的結果是不考慮應收帳款和其他或有資產，東風帳面凈資產增值約17%。我相信我們東風的談判團隊做到了不辱使命。

　　★“弱弱聯(lián)合，負負得正”

　　記者：但是，如果東風合資作價很成功，合作的另一方就難免發(fā)出怨言，最近“亞洲華爾街日報”報道日產總裁戈恩抱怨“中方合作伙伴的貢獻度等于零”會不會是這種怨言的曲折表露？

　　苗圩：我鄭重問過戈恩，他也鄭重向我澄清，這篇報道是斷章取意的，他當時不是這個意思。我們共同商定在適當?shù)臅r機向中國新聞界澄清此事。之所以現(xiàn)面還沒有全面澄清，一是戈恩近期不在中國，二是鄭重澄清有時候反而會讓人猜忌多多，起到負面效果。

　　我認為東風日產的合資是“弱弱聯(lián)合、負負得正”。日產剛剛走出困境，它的復興計劃很大部分寄托在中國市場。由于日產的相對弱勢，它不會像其他海外汽車公司那樣氣使頤指，我們日常工作氣氛，人名配置都是平等，相互尊重的。比如，使用日產品牌之后，對原來為風神配置的許多零部件廠商在品質的要求大幅提高，但日產并沒有立即切換到日產的配套體系上去?？紤]到中方既有網(wǎng)絡和承諾，新東風沒有無緣無故中止一家供貨商。中村總裁有原則，但也有過渡期，對每一個配套廠商提出了04、05、06年的質量提高標準，在合作上對中方表現(xiàn)了很大的尊敬和靈活性。

　　記者：您和戈恩都是臨危受命，承擔了大型國有汽車公司的改造并迅速扭虧為盈，業(yè)界把您稱為“中國的戈恩”，但您低調審慎的作風和戈恩的張揚凌利截然不同，你們在彼此的合作上有無困難？

　　苗圩：恰恰相反，我們相互理解，相處愉快。我對他毫無保留，在談判中坦誠相對，從不玩雕蟲小技，我們倆在戰(zhàn)略上，對市場的判斷上常常高度一致，讓具體的工作人員摳細節(jié)去。比如，在合資談判中，我去東京時曾為一個“花名冊”的問題卡住了：日方要求我們迅速提交進入合資公司的東風下屬公司人員名單，他們擔心我們在合資探討期間往合資公司里塞人；而我方擔心日方借此突破我們“人隨資產走，先合資再分流”的原則。戈恩了解情況后對中方擔憂表示理解，迅速與我共同協(xié)商拍板：合資公司在冊人員可按5%的增減進行調整；超過部分通過分流到非合資部門的方式進行安排，這些都體現(xiàn)出日產對中國合作伙伴的理解和尊重。

　　★“東風員工一定會記得我一句話：我以黨性擔保，東風重組不會背棄廣大員工的利益”

　　記者：您剛才提到人員剝離和分流，這是國有企業(yè)改造中的難中之難。我的老朋友、東風公司副總經理、國際談判專家周文杰告訴我，在談判中，關于東風的品牌、關于數(shù)萬員工的重組、關于評估代價等重大利益苗總決不輕易讓步，是這樣嗎？

　　苗圩：我講過的許多話東風職工不一定記得，但他們一定記得這一句話：我以黨性擔保，東風公司重組時不會背棄廣大員工的利益。為了平穩(wěn)合資和過渡，我們在外部緊張談判，一寸一尺的力爭，在內部反復向員工作形勢報告，傳達、引導和解釋。我們是這樣說的，也是這樣做的。東風日產合資重組過程中，對富余人員處理不是采取下崗、買斷工齡等方式，而是以開發(fā)性安置、崗位培訓分流為主，發(fā)展新事業(yè)，創(chuàng)造新的就業(yè)機會。我與戈恩探討過：生產線的工人一定要減，減員通過轉崗、培訓，分流不等于下崗，下崗不等于失業(yè)，我們要把造車人變成修車人，運車人。東風正在進入零部件生產和服務維修環(huán)節(jié)，這里有巨大的就業(yè)機會和空間。我們這樣做的主要目的，是為了我們的員工的未來。

　　在人員安置方面，按照東風與十堰簽訂的一項協(xié)議，約1.3萬名職工將分流到當?shù)鼐蜆I(yè)；對于在崗人員，日方提出與其重新簽訂短期傭工合同，經中方反復提議，現(xiàn)同意以勞動法為依據(jù)，對有20年以上工齡的業(yè)務骨干，簽訂長期合同。東風去年510億資產完成分割，13萬職工順利分流，這是我個人內心真正的寬慰。

　　有一點我想特別申明：東風日產的合資我不贊成稱為“模式”，稱東風日產合資案例較為妥當。東風的情況是很特殊的，全國像東風這樣的深山中的超大型國企并不多，每個公司都有其特殊性，沒有放之皆準的“模式”。

　　★ 個人得失  組織記憶

　　記者：苗總，世界上沒有一本“怎樣做國營汽車公司總裁”的書，您個人的尖峰位置和商業(yè)機密也使您無法去與其他人交流研究怎樣做總裁、怎樣談判、怎樣估價，您是怎樣學習獲得談判和管理奧秘的？

　　苗圩：我擁有寶貴的“組織記憶”。
　
　　記者：“組織記憶”？很高興您這樣獨特新鮮的表達。

　　苗圩：我雖然此前參加談判不太多，但東風這么多年一直在尋求突破，尋求合作伙伴，雪鐵龍、標致、本田、起亞、日產等，我們一直在談判、在合作。東風對談判合作有很多經驗，也有很多教訓，這是書上學不到的，比如我們在東風雪鐵龍合作中有一項成功的“關聯(lián)交易準則”：東風公司發(fā)生的關聯(lián)交易由法方來審理；雪鐵龍公司的關聯(lián)交易由中方來審理。這一條在日產合作中也得到了高度認同。這些原則的確立為合作節(jié)省了大量的時間和精力。這就是組織記憶。我不是超人，但東風卻有一個超人的團隊。

　　記者：由于東風全面合資的態(tài)勢，決定了日產全面進入后，您很難像國內其它汽車集團掌門人那樣還能完整的控盤，“東風有限”50%合資成功之是就是中方交出50%權力之時。您在推進合資時對個人的得失是怎么想的？

　　苗圩：當然，我和我們東風領導層都早就非常清晰地認識這一點，坦率地說現(xiàn)在原來很多由我主持的工作都由“東風有限”中村總裁去處理了，但我們義無反顧——如果能把這樣一個巨型國企再造成功，東風公司十多萬人、國家百億資產都押上去了，我個人的得失又算什么呢？如果自己的地盤擴大了就努力，自己的權力削弱就松勁，我的文化、我的背景都不允許我這樣做。

　　為改革、為大局不惜做出個人犧牲，東風公司一直有這個傳統(tǒng)，前幾年就有高層領導沒到年限就主動找組織表示退下來把職務讓給年輕人。就在現(xiàn)在你采訪坐的這個位置上，一位原風神汽車公司高層領導曾流下了熱淚，為什么？是他們干得不好嗎？不，恰恰相反，他們干得太好了，他們太盡職拼搏了，風神為東風集團做出了巨大的財務貢獻，他們好得把日產公司都吸引到了中國。但這個好的結果是什么呢？合資后日產進駐，這位領導和他的團隊等于坐地降半級，許多權限都被日產接手了。但他擦干了眼淚繼續(xù)工作，還是一樣努力、出色、拼搏。這就是我們東風的團隊和驕傲，也是“東風有限”的團隊和驕傲。我想日產也會非常尊重這樣的合作伙伴。你不是要寫“中國汽車人”系列嗎，這就是我們中國汽車人團隊堅韌負重、低調務實的形象。

　　★ 東風的2004，東風的未來

　　記者：苗總，這次采訪時在猴年到來的時候進行的，請問東風日產今年和未來的打算？
   
　　苗圩：根據(jù)“東風有限”發(fā)布了2004年至2007年的中期事業(yè)計劃。4年間新東風的汽車產量、銷售額、利潤將全部翻番，因此又稱作“2的3次方”計劃。2004年“東風有限”的收入將達人民幣400億元，2007年則將達到800億元。到2007年“東風有限”的汽車產量將達到62萬輛， 銷售收入800億元，利潤80億元。

　　在東風日產合資成立“東風有限”以后，東風汽車公司對具體生產環(huán)節(jié)已經比較超脫。今年，東風汽車會解決以下幾個方向：
　
　　“東風有限”剝離出來的資產如何適當處置、定位，開多少？關多少？
　
　　建立大集體性質的實業(yè)開發(fā)公司，安置兩萬分流職工；
　
　　零部件企業(yè)，東風先進去，注入業(yè)務、安置分流人員，等做成熟后再出來。

　　記者：我們關注到東風汽車目前存在的一個弱項。日前，在國內首批獲準進入汽車金融服務業(yè)務的大眾、豐田、通用三大汽車公司中，沒有一家是東風的合作伙伴，這樣會不會使東風在未來的汽車營銷中缺少金融服務而處于劣勢？
　
　　苗圩：我們已經關注到這點并正在系聯(lián)措施。目前PSA標致-雪鐵龍集團有一個財務公司，我們正在與之探討其在華開展汽車信貸業(yè)務的可能性。

　　記者：由于東風汽車已將有效資產都打包進了“東風有限”，目前再可供合資的資產不多。但從東風汽車是個生長中的公司體、目前國內仍有許多國有汽車資產零散于幾大汽車主力體系之外掙扎求存的情況，東風汽車公司會不會在今年受讓一些此類資產的劃撥，盤活后再據(jù)此與海外企業(yè)進一步合資？

　　苗圩：哈哈，你已經談得很深了。的確，我們今年會關注、擇優(yōu)吸納一些社會存量資產，選擇并繼續(xù)拓展國際合資、合作、融資渠道。同時，按照去年、前年的盈利水準，東風公司將與日產共享今年的汽車市場銷售成果，東風汽車公司未來還將經營利潤積累的項目投資或滾動投資。

　?。ㄏ嚓P鏈接）東風日產合資 十大驚世之筆 

　　第一，規(guī)模最大。從資本規(guī)模上看，“東風有限”是迄今為止中國汽車行業(yè)最大的一個中外合資項目。新公司注冊資本為167億元，雙方各占50%的股比。從外方直接投入的資金金額看，日產的這次投入也超過了其它任何一家外國企業(yè)在華投資金額。就日產自身而言，這是日產歷史上僅次于美國投資項目的第二大海外投資。在這一點上，無任何一家外國汽車公司能與之相比。

　　第二，產品最全。從產品系列看，“東風有限”是國內首家擁有包括卡車、客車、轎車全系列汽車產品在內的中外合資企業(yè)，也是日產公司在海外唯一的全系列合作項目。此前的中外汽車合作項目僅限于幾個車型或一兩個汽車產品系列。

　　第三，人員最多。在合資重組中，東風公司采用人隨資產走的形式整體劃入。重組分流后，10萬東風職工中將有6萬多人進入合資公司?！皷|風有限”連同其關聯(lián)公司將擁有74000名員工，是目前國內汽車行業(yè)人數(shù)最多的合資公司。

　　第四，層次最深。從范圍和層次上看，這是一次全方位、史無前例的合作。首先是業(yè)務范圍，不僅涉及中外雙方共同進行的研發(fā)、生產和銷售，而且外方在諸多領域都將向新公司提供管理經驗，包括產品規(guī)劃、采購、工廠勞動生產率、物流、質量控制、品牌管理、市場開拓、銷售網(wǎng)絡以及金融服務等。

　　第五，地域最廣。從合資合作的地理位置上看，“東風有限”涉足空前廣闊的大范圍，其中包括十堰、襄樊、武漢、廣州四大基地，以及上海、江蘇、浙江、新疆、青海、廣西等地的項目。

　　第六，保留品牌。在合資公司的命名上，“東風汽車有限公司”仍保留“東風”作為新公司的名字。彌足珍貴的是，幾代東風人30多年精心呵護的東風品牌和東風商標得到保留和維護。新東風的商用車品牌仍將沿用中國汽車行業(yè)第一個馳名商標——“東風”。這是中國汽車企業(yè)在與外方進行合資談判時所取得的一個重大成果。

　　第七，以存量資產出資。中方的投資全部為存量資產，而外方的投入是現(xiàn)金。這在中國汽車界更是史無前例的。不僅如此，日產還許諾，在2006年之前再投資200-300億日元專門用于中國產品的開發(fā)。雙方的合作是在利用現(xiàn)有的資產存量、避免重新鋪攤子的前提下進行的。這可保證“東風有限”以最小的投入獲得最大的產出，使公司一開始運作就能獲得較好的經濟效益。

　　第八，勞動關系延續(xù)。進入合資公司的人員在與新公司重新簽訂勞動關系后，他們的工齡計算、工資薪酬、勞動保險等待遇仍保留原有的水平，維持各項政策的延續(xù)性。

　　第九，轉崗分流平穩(wěn)。東風日產合資重組，對富余人員的處理不是采取下崗、買斷工齡等方式加以解決，而是以開發(fā)性安置、崗位培訓分流為主，發(fā)展新事業(yè)，創(chuàng)造新的就業(yè)機會，幫助、扶持分離后的非核心業(yè)務建立競爭力，從而最大限度地減少重組可能給社會帶來的震蕩。

　　第十，完整保留黨群工作體系。
   
　　從2001年7月6日項目啟動到“東風有限”成立，前后歷時23個月，談判不能不說“艱苦”。這是由于合資規(guī)模大、重組范圍廣、涉及的實踐創(chuàng)新和政策突破多使然。國資委領導認為，“東風有限”實踐，不僅有利于東風做強做大，也必將有力促進中國汽車工業(yè)的戰(zhàn)略性調整。