企業(yè)探營之東風乘用車
　　●現(xiàn)在的東風乘用車已經(jīng)有這個實力和資本，變得更加具備侵略性和攻擊性。
　　●日產(chǎn)的再造對整個東風都具有非常大的借鑒意義。

　　●原風神汽車在過去短短的三年中，最大的優(yōu)勢是創(chuàng)新。

　　●東風乘用車最大的后發(fā)優(yōu)勢，就是當我們需要制度的時候，日產(chǎn)將它先進的管理理念帶了進來。

　　——東風乘用車公司副總經(jīng)理任勇

　　從風神汽車到東風乘用車，現(xiàn)任東風乘用車公司副總經(jīng)理任勇見證了公司的每一道足跡。對于任勇而言，從風神汽車到東風乘用車，不僅僅是一個公司的發(fā)展，而且也是其個人職業(yè)生涯的一次重大提升。在東風乘用車“探營”期間，本報記者對任勇進行了采訪，儒雅但又頗具幾分軍人氣質的任勇向記者表示，過去風神干事業(yè)靠的是“激情”與“熱情”，而與日產(chǎn)組建合資公司后，東風乘用車將具備更多的優(yōu)勢成為市場的“侵略者”和“挑戰(zhàn)者”。

　　日產(chǎn)的管理理念是最大優(yōu)勢

　　南方都市報：東風汽車有限公司是目前國內(nèi)規(guī)模最大的合資企業(yè)，但由于起步晚的原因，東風乘用車與競爭對手現(xiàn)在并不在同一起跑線上，因而現(xiàn)在大家對東風乘用車的關注，更多地也體現(xiàn)在東風乘用車具有哪些“后發(fā)優(yōu)勢”上，您覺得東風乘用車有哪些“后發(fā)優(yōu)勢”不僅可以幫助東風乘用車在中國市場穩(wěn)穩(wěn)扎根，而且還可以幫助公司超越競爭對手而達到自己設定的目標”？

　　任勇：汽車產(chǎn)業(yè)的歷史比較長，國外已經(jīng)有100多年的歷史，其開發(fā)、制造鏈條也比較長。對于一個汽車企業(yè)來說，不是一兩天就能發(fā)展起來的。作為東風乘用車的前身，原風神汽車在過去短短的三年中，最大的優(yōu)勢是創(chuàng)新。當然，風神對東風、裕隆包括日產(chǎn)的東西也有一個繼承的問題，但它更重要的還是在快速成長的市場里頭，用一種創(chuàng)新的眼光做自己的事情。

　　因為汽車業(yè)是一個非常有底蘊的行業(yè)，同時也是一個鏈條比較長的行業(yè)，并不是完全能靠熱情、激情做起來的，所以盡管風神在三年的發(fā)展中積累了熱情和激情方面的優(yōu)勢，但到了一定階段，我們也希望能鞏固基礎，然后再追求更大的發(fā)展。2001年、2002年，原風神汽車提出了鞏固基礎、完善制度、再造和優(yōu)化流程的主張，而正好是這個時候，東風和日產(chǎn)聯(lián)合。我們過去的管理包括風格，因為大家目標都很一致，所以在制度和效率的平衡點上，還是傾向于效率，而制度上的不完善，基本上靠主動性、敬業(yè)精神和對目標的追求“優(yōu)化”掉了。所以我要說，東風乘用車最大的后發(fā)優(yōu)勢，就是當我們需要制度的時候，日產(chǎn)將它先進的管理理念帶了進來。

　　已經(jīng)具備放手一搏的實力

　　南方都市報：隨著后發(fā)優(yōu)勢的發(fā)揮，今后東風乘用車在市場上的表現(xiàn)會不會越來越強勁？

　　任勇：肯定會。從目前東風乘用車公司的生產(chǎn)能力來講，花都現(xiàn)在是15萬輛，襄樊今年底將達到10萬輛，而且隨著我們實力的增長，中國車市也正好在快速擴張，可以說，現(xiàn)在的東風乘用車已經(jīng)有這個實力和資本，變得更加具備侵略性和攻擊性。我們的產(chǎn)能放大了，成本可以降下來，新工廠精細管理方法和體系的實施，產(chǎn)品品質也得到了提升，在產(chǎn)品方面，在性價比方面，東風乘用車都更有實力展開攻勢。我想我們的市場份額是一定要放大的，一方面快速成長的中國車市會給我們帶來一個量的增加，另一方面，我們還有實力把別人的份額搶到手里來，這又是一塊增長。東風乘用車就是希望通過這些方法來實現(xiàn)自身的強勢增長。盡管目前來看，我們與競爭對手比較起來還沒有達到中期事業(yè)計劃確定的要成為第一品牌的目標，還沒有成為第一軍團的一分子，但東風乘用車成長的勢頭是有這個實力達到這個目標的。

　　南方都市報：國內(nèi)轎車市場對企業(yè)的生存提出了越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，東風乘用車會從哪些方面“化解”這些挑戰(zhàn)？

　　任勇：現(xiàn)在來看，我們已經(jīng)具備了迎接挑戰(zhàn)的實力，如果是在去年的話，我還不敢說我們具備了這個實力，因為我們的生產(chǎn)即使每天開夜班，也只能干到那一點產(chǎn)量。那個時候，東風乘用車也不可能對別人做出什么“挑戰(zhàn)性”的動作來。今年，花都新工廠已經(jīng)投產(chǎn)，我們在生產(chǎn)能力和產(chǎn)品品質方面都具備了這個能力。我們也有一個企圖，那就是搶別人的市場份額，我們應該可以在市場上做出一些反應，除了推出新產(chǎn)品之外，在商務政策上也會有所調整。

　　效率仍然需要提升

　　南方都市報：日產(chǎn)汽車不僅完成了“復興計劃”、“180”計劃，最近又發(fā)布了新的事業(yè)計劃，您覺得日產(chǎn)近年來取得成功的經(jīng)驗哪些可以帶到東風乘用車？您認為日產(chǎn)的企業(yè)優(yōu)勢在中國能從哪些方面表現(xiàn)出來？

　　任勇：日產(chǎn)的贏利水平全球第一，成長的速度也非常快?？標埂じ甓鞯脑僭煊媱澥谷债a(chǎn)重新爆發(fā)了實力，以往我們評價“銷售的豐田、技術的日產(chǎn)”，但從日產(chǎn)本身的實力來說，也是有很強的底蘊的，包括其制造系統(tǒng)、開發(fā)系統(tǒng)及整個運營管理，都有很強的實力，過去的日產(chǎn)像一個巨人，它需要變革、需要更新，而戈恩帶來了這些東西，日產(chǎn)又重新活躍起來。日產(chǎn)的再造對整個東風都具有非常大的借鑒意義。對于東風乘用車而言，日產(chǎn)這幾年快速成長，風神過去幾年也是快速的成長，因此在很多方面，大家的追求包括企業(yè)發(fā)展的沖動都是一樣的，所以，在這種背景下，中方員工和日產(chǎn)員工很容易產(chǎn)生共鳴。

　　南方都市報：東風乘用車作為合資企業(yè)運作已經(jīng)一年了，您覺得日產(chǎn)的經(jīng)營管理理念已經(jīng)滲透到公司的每一個部門嗎？

　　任勇：在管理方法上，中方這邊從合資公司開始運作起就一直在努力地學習，也一直在貫徹日產(chǎn)的管理模式，但在速度方面，由于日產(chǎn)畢竟是大公司，而大公司所帶來的機構、流程對效率的降低這一塊，原來風神的員工還沒有完全適應，效率方面可能還存在有一個優(yōu)化的過程。從管理方法上，原來風神的管理層學習的風氣就很濃厚，而且也一直在借鑒臺灣日產(chǎn)的好東西，東風的好東西，然后把各方面的東西融合在一塊，總結出最好的東西來。

　　員工融合以立場為基礎

　　南方都市報：您怎么評價您的日方合作伙伴？您與吉田衛(wèi)總經(jīng)理和其他日方人員之間是否有時也會就一些具體的問題發(fā)生分歧甚至是沖突？您又是怎么解決這些問題的？

　　任勇：吉田衛(wèi)總經(jīng)理是一個在海外工作多年的人，他的思維模式也是非常開放的，也比較注重本土化，所以，吉田衛(wèi)總經(jīng)理和我在共事的過程中，目前為止還沒有出現(xiàn)在重大問題上意見不一致的情況，基本上每一次都能想到一塊，這是一件非常值得欣慰的事情。當然，在小的事情上，雙方的看法可能會有些偏差，但由于方向是一致的，所以為了追求合力，雙方基本上都有一個妥協(xié)，所以大家都是在朝一個方向上走。

　　南方都市報：乘用車公司不少日方員工工作在花都，住宿在廣州，而且都還是廣州消費比較高的酒店和社區(qū)，這會不會讓中方員工產(chǎn)生某些議論？

　　任勇：的確，廣州的物價水平比花都要高，但很多日方員工住在廣州，實際上這個費用是由日產(chǎn)掏的，而不是東風乘用車來承擔的。如果東風乘用車的中方員工知道了這個事情，我想那就不會有什么議論了。中國人可能有這么一種心理反應，認為在花都上班，但又在廣州租那么貴的房子住可能是太奢侈了，但人家有這種條件，而且費用又不是合資公司掏的，所以我們也不方便說什么?，F(xiàn)在的情況是，日方員工有一半住在花都，一半住在廣州，但也有一些人覺得花都、廣州兩地跑來跑去還不如住在花都。