2008年，盡管受到全球經(jīng)濟因素的影響，但國內(nèi)汽車發(fā)動機行業(yè)仍收成不錯，以業(yè)內(nèi)主要廠商的業(yè)績表現(xiàn)為例：1～6月，濰柴動力銷售總收入達280億元，發(fā)動機銷量比上年同期增長58%，東風康明斯發(fā)動機公司更是在上半年就實現(xiàn)產(chǎn)銷10萬余臺發(fā)動機，完成年度計劃的70%，高于發(fā)動機行業(yè)平均增長水平。  

　　東風康明斯取得的如此業(yè)績，有市場宏觀環(huán)境的因素，如7月份機動車國3排放標準強制實行帶來的銷量提前釋放，但幾年來該公司未雨綢繆、致力于市場多元化仍為主要原因。據(jù)統(tǒng)計，今年上半年東風康明斯生產(chǎn)的10萬余臺發(fā)動機中，工程機械市場同比增長70%以上，發(fā)電機組的增速同比更是翻番，都超越了車用市場的增速。  

　　近年來，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，車用發(fā)動機市場仍在擴大，由原來的車用市場轉(zhuǎn)向船機、工程機械、發(fā)電機組并存的多中心市場。這對東風康明斯來說有兩層含義：一是圍繞國家宏觀經(jīng)濟建設開拓非車用市場，達到產(chǎn)品的多元化，降低單一市場、單一產(chǎn)品所帶來的風險；二是在車用市場上大力推進東風卡車之外的整車市場，達到車用市場的多元化，推動公司長期、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。為了實現(xiàn)整車市場的多元化，近年來東風康明斯與宇通、金龍、華菱、福田等整車廠商結(jié)成了密切的戰(zhàn)略伙伴關系，通過扮演整合的動力服務提供商的角色，不僅向整車廠商提供產(chǎn)品，還提供了服務、培訓乃至在營銷上展開合作，這種“全程陪伴”的模式極大地促進了東風康明斯的銷售，使得東風康明斯發(fā)動機在多家客戶的中重卡、客車等產(chǎn)品上得到廣泛的應用；同時，東風康明斯還大力拓展海外市場，憑借強大的品牌影響力和出色的產(chǎn)品品質(zhì)，使產(chǎn)品銷售到俄羅斯、東歐、中東、巴西等國家和地區(qū)。  

　　近幾年，東風康明斯船機、工程用車和發(fā)電機市場（統(tǒng)稱為非車用市場）增長速度非?？?。與車用市場產(chǎn)品種類相對單一、市場規(guī)模不同的是，非車用市場產(chǎn)品需求更加多樣化，每個市場的規(guī)模也比較有限，這就要求在東風康明斯原有的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷體系上，進行適應性調(diào)整。以發(fā)電機組為例，原有的東風康明斯發(fā)動機發(fā)電機組規(guī)格有限，并且低速大扭矩的需求也難以得到滿足。對此，東風康明斯產(chǎn)品工程部門和營銷公司產(chǎn)品應用部門密切配合，開發(fā)了多種類、滿足不同特定市場需求的發(fā)電機組新品。在今年5月12日的汶川大地震發(fā)生后，東風康明斯在第一時間向災區(qū)捐獻了急需的發(fā)電機組，為災區(qū)恢復重建提供了動力支持。  

　　與產(chǎn)品適應性開發(fā)同步進行的是調(diào)整非車用市場策略和服務策略。針對非車用市場的最終用戶對品牌選擇更加專業(yè)和習慣定制化的產(chǎn)品和定制式的服務的特點，東風康明斯加強了與終端用戶的溝通，強化終端用戶的品牌認知，培養(yǎng)忠誠度。這種市場策略帶來的價值是：用戶會指定東風康明斯發(fā)動機，整車廠商再根據(jù)其需求去匹配安裝，這就是俗稱的“點單”。通過與終端用戶接觸，獲得了市場需求第一手資料，進而調(diào)整產(chǎn)品策略，增強企業(yè)競爭力。在服務模式方面，東風康明斯進行了一系列改進，針對工程機械車大部分時間工作在工地，工況復雜，一旦遇到故障維修麻煩的問題，東風康明斯專門制定了相關服務規(guī)程，服務人員每隔一定時間就走訪客戶，第一時間解決車輛故障，最大限度減少用戶損失。這些措施雖然會使東風康明斯的服務成本增加，但減少了用戶的麻煩，贏得了用戶的贊同。