2007年對于日本第二大汽車制造商日產來說，是實行“日產增值計劃”的關鍵年。為此，東風日產設定的新目標是：以48%的增長率實現(xiàn)全年銷售30萬輛。 
　　
　　卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）曾說，日產進軍中國內地的時間確實晚了點，但只要日產能在中國內地推出由當?shù)毓S制造、民眾也負擔得起的新車，就能在4年內趕上先進入者。對于中國市場，日產布下重局，其車型已遍布各個細分市場。戈恩的話正在得到驗證：盡管去年在全球市場，日產的業(yè)績略有下滑，但在中國市場還是取得了不錯成績。 
　　
　　卡洛斯·戈恩是誰？沒錯，他就是那個扛下有史以來最令人“怵目驚心”的企業(yè)整頓大任，僅用兩年時間便讓岌岌可危的日產汽車脫離破產邊緣，再度扭虧為盈的法國人。 
　　
　　復興日產 

　　戈恩是出生于巴西的黎巴嫩后裔，進入企業(yè)界后在巴西、美國、法國、日本“拯救”過四家公司，其中最著名的當屬日產。作為一個西方人，戈恩成功改造了一家觀念閉塞、作風保守的日本巨型企業(yè)，充分展現(xiàn)出其商業(yè)巨星的閃亮光輝，早前，戈恩在法國雷諾汽車工作。當年，雷諾CEO劉易斯·施韋策尋找二號人物以對公司進行徹底變革時，戈恩成為最佳人選。他對供應商和業(yè)務部門提出苛刻要求，并因關閉多家工廠從而節(jié)省15億美元而成名，被稱為“成本殺手”。 
　　
　　不過，1999年戈恩接手連續(xù)七年虧損的日產公司時，豐富的國際背景使他十分尊重日本企業(yè)傳統(tǒng)，上任后并未立即施展在雷諾的鐵腕。而是等過了一段時間，才巧妙地通過退休、人員流動等方式實現(xiàn)裁員2萬多人，使得日產1萬多家供應商削減一半，留下的則被要求在三年內降價20%。同時，戈恩力主打破日本企業(yè)傳統(tǒng)的資歷體系，股票期權等西方公司的管理、獎勵體系被引入日產。 
　　
　　此外，針對日產除生產汽車和汽車配件外，還有紡織機械、航空產品及船舶機械，但這些業(yè)務缺乏技術優(yōu)勢，造成大量資金投入和虧損的狀況，戈恩上任兩周后就組建了9個團隊，負責業(yè)務拓展、采購、物流、研發(fā)、市場、財務。實施第一年，日產就盈利27億美元。2001財年，更是創(chuàng)下480億美元的銷售記錄，盈利29億美元。由此，戈恩贏得了日產，乃至全日本的尊重。這令雷諾也對他十分“傾心”：2005年4月29日，戈恩就任雷諾公司總裁兼CEO，同時繼續(xù)擔任日產CEO，就此成了雷諾-日產聯(lián)盟的當家人。 
　　
　　迎接挑戰(zhàn) 

　　不過，在同時擔任雷諾、日產兩家跨國公司的首席執(zhí)行官，使雷諾-日產聯(lián)盟風風光光走過幾年后，新問題現(xiàn)已擺在了戈恩面前。 
　　
　　不久前，日產對外公布最新財報。數(shù)據顯示，日產去年第四季度全球銷售額約為195億美元，產品銷量約為79.5萬輛，銷量比上年同期下降約3％。因此，全年新車銷量可能達不到373萬輛的銷售目標。另外，公司去年第四季度凈收入降至1045億日元，而上年同期是1350億日元。受此影響，預計2006財年（至2007年3月31日）日產的利潤可能僅為38.3億美元，這將是日產七年來首次出現(xiàn)利潤下滑。對此，戈恩并未避諱，他承認目前日產狀況欠佳，但也已準備好迎接挑戰(zhàn)。 
　　
　　對于有人猜測日產的銷售與利潤狀況，將迫使戈恩放棄雷諾和日產首席執(zhí)行官兩個職位中的一個的說法，這位曾讓多家公司化險為夷的“管理奇才”給出了否定的答案。他聲稱，危機的導火索乃是2006財年的上半年，日產僅推出一款新車型，直到第三季度才推出6款，其全年僅推出10款新車。在推出新車型方面進展緩慢，是銷量下滑的主要原因之一。 
　　
　　戈恩期待改變這種狀況，以獲得利潤回歸。他相信2007年會比2006年更好，無論在銷量還是在利潤上，他會考慮如何才能發(fā)展得更好。眼下，戈恩正全力扭轉日產的危機。就在幾個月前，他還不遺余力地投入到與通用的結盟談判中，雖然最終雙方因在利益分配上的分歧而導致談判失敗。戈恩表示，現(xiàn)在得努力提高日產的產品銷量和公司利潤，而不是去想其他事情。因為他知道，只有度過這個難關，才能維持自己以往的聲譽甚至職位?！爸灰夷艿玫絻杉移髽I(yè)董事會的信任，我將繼續(xù)同時擔任雷諾和日產的首席執(zhí)行官?！备甓髯孕诺卣f。讓我們拭目以待。